Основатель Dinnr: 7 уроков провалившегося стартапа

Михал Боханес запустил стартап Dinner с помощью которого клиенты могли заказать себе домой продукты для приготовления различных блюд с распечатанными рецептами. Проект не смог привлечь необходимое количество клиентов и был закрыт, а его основатель поделился в блоге уроками, вынесенными из неудачи .

С помощью Dinnr жители Лондона могли заказать доставку ингредиентов для приготовления разнообразных блюд, рецепты которых были представлены на сайте. Все продукты доставлялись уже нарезанными и взвешенными, так что клиентам оставалось только приготовить их согласно напечатанным инструкциям. 12 января 2014 года проект был закрыт из-за отсутствия необходимого количества клиентов. Михал Боханес говорит, что осознал совершенные в ходе работы над проектом ошибки, и поделился ими с читателями своего блога.

Стартап должен решать реальную проблему

Боханес говорит, что опросы потенциальных клиентов, представляющих целевую аудиторию, дали положительные результаты — 70% из 250 опрошенных людей сообщили о своей готовности пользоваться сервисом, подобным Dinnr, кроме того, в ходе разговоров в формате «один на один» респонденты подтвердили намерение платить за продукт.

Поэтому в первый день работы проекта, его команда планировала столкнуться с большим числом заказов — к всплеску интереса подготовились заранее, заказав продукты у оптовых постовщиков. К удивлению основателя, за день поступило всего три заказа, а за первую неделю их число не превысило 12.

Михал Боханес

По мнению Боханеса, на самом деле людям не был нужен подобный сервис, однако в ходе интервью они говорили о том, что возможно воспользуются им. Идея им нравилась, но это еще не означало, что они на самом деле будут за нее платить. Предприниматель говорит, что не стоит спрашивать мнения о проекте у потенциальных клиентов — если им нравится идея, нужно сразу предлагать заплатить за продукт, пообещав предоставить его чуть позже, и смотреть на реакцию.

Семеро из десяти опрошенных потенциальных покупателей заявили о том, что им нравится Dinnr, но после запуска только двое стали клиентами — один спустя несколько недель, другой — через несколько месяцев. Боханес рекомендует не спрашивать людей об их возможном поведении в будущем, вместо этого нужно спрашивать об их прошлом опыте — в случае Dinnr стоило поинтересоваться, как часто они готовят дома, нравится ли им еда на вынос из кафе, напрягает ли их то, что приходится выбрасывать лишние продукты и так далее.

По его мнению, подобные вопросы помогли бы понять, является ли проблема качества еды на вынос и сложности приготовлении еды дома по-настоящему значительной для людей — иными словами, будут ли они платить за её решение.

Первый стартап не повод искать нишу попроще

Боханес учился в Австрии и говорит, что система образования в этой стране не способствует проявлению в людях предпринимательских навыков. Считается, что прежде чем добиться успеха в каком-либо деле, нужно много учиться и осваивать большие объёмы знаний. Следуя этой логике, перед стартом собственного проекта предприниматель специально выбрал «не слишком сложную» область:

Я думал, что для меня это вполне неплохой бизнес. Область относительно простая (электронная коммерция), я понимаю, в чем должна заключаться ценность услуги для клиента. Наконец, я понимаю, кто будет клиентом. Вряд ли это будет «ярдовая история», но однажды я вполне смогу продать компанию за пару миллионов. При минимальных рисках я смогу получить ценный опыт, который пригодится в будущем.

После провала своего стартапа Боханес переосмыслил свой подход. Теперь он убежден, что при старте бизнеса не стоит бояться неизвестности и отсутствия экспертизы в конкретной области — её можно будет освоить по ходу дела или нанять настоящего профессионала. При наличии основной работы изучению новых областей можно посвящать выходные. Предприниматель говорит, что конкретные навыки будут «тянуться» за идеей бизнеса, но нельзя «подгонять» идею под свой текущий уровень экспертизы.

Успех подобных проектов в других странах ни о чем не говорит

Основатель Dinnr решил скопировать бизнес-модель компаний, работающих на рынках скандинавских стран. Ему казалось, что наличие историй успеха в других европейских государствах практически гарантирует востребованность идеи в Лондоне. На практике выяснилось, что менталитет жителей скандинавских стран отличатся от менталитета британцев — привычка есть дома с семьей в условной Швеции куда более распространена, кроме того, в этой стране нет настолько отлаженной инфраструктуры для заказа еды онлайн, поэтому сервисы вроде Dinnr там имеют больше шансов на успех. Все эти отличия необходимо было учесть.

Основатель стартапа должен быть его главным критиком

Боханес говорит, что несмотря на наличие большого количества друзей-предпринимателей и менторов, за все время работы Dinnr никто так и не задал ему серьезных критических вопросов, которые могли бы заставить его взглянуть на свой проект со стороны — например вопросы о методике проведения исследования рынка, разнице условий подобных проектов в Скандинавии и Великобритании, а также значимости решаемой сервисом проблемы.

Предприниматель надеялся услышать подобную обратную связь после разговоров с инвесторами, но они отказывали в финансировании, используя общие формулировки вроде «не уверен, что рынок достаточно велик» или «не совсем понятно, как вы будете масштабировать бизнес» или «к сожалению, у нас не получится посотрудничать».

Провал проекта научил его основателя тому, что ему нужно было самому быть главным критиком собственной идеи и рассматривать его с максимально возможного числа углов.

Разработчики и дизайнеры должны быть рядом

Dinnr был стартапом и не имел большого количества денег на зарплаты, поэтому программистов и дизайнеров нанимали на удаленную работу в других странах. Несмотря на то, что Боханес старался привлекать людей, которых ему рекомендовали, результаты их работы все равно были неудовлетворительными.

Один из первых инвесторов сказал мне позднее: «Разработчики должны быть ключевыми членами команды и сидеть в той же комнате». Нужно работать быстро и успевать проверять разные гипотезы, но нет лучшего способа замедлить все процессы, чем нанимать разработчиков из далеких стран — даже для не столь технологически требовательного бизнеса, как Dinnr, это было большой проблемой.

Профессиональный дизайн не скроет бизнес-проблемы проекта

В апреле 2013 года Боханесу удалось пообщаться с предпринимателем, которая продала интернет-магазин товаров для дома. Девушка сказала ему, что главная проблема Dinnr заключается в несовременном дизайне сайта — она была уверена, что более профессиональный интерфейс будет вызывать больше доверия потенциальных клиентов.

Основатель Dinnr серьезно воспринял эти слова, поскольку дизайн сайта ему и самому не нравился, кроме того, он подумал, что редизайн позволит увеличить процент повторных заказов. Он выделил ресурсы на переработку сайта, но спустя пять месяцев после запуска его новой версии, после небольшого всплеска числа заказов, процент повторных покупок вернулся на прежний уровень. Как говорит Боханес, мысль о том, что нужно сделать более привлекательный сайт, и люди будут чаще на него возвращаться, потому что он вызывает больше доверия, не сработала.

Главный вывод здесь заключается в том, что с помощью дизайна нельзя решить проблемы в бизнес-модели проекта.

Помимо этого, предприниматель упустил из виду тот факт, что девушка, которая советовала ему сделать новый сайт, обладала большими талантами в области дизайна и, соответственно, была склонна думать, что именно качественное оформление является универсальным средством решения проблем.

Результатов нужно добиваться быстро и продумывать действия в случае невыполнения целей

Боханес говорит, что ставил перед своей командой ежемесячные цели, но их редко удавалось достигать. По его мнению, проблема этой ситуации заключалась в том, что основатель не продумывал дальнейших действий, после того, как становилось ясно, что задача не будет решена. Оглядываясь назад, Боханес предлагает следующий подход к оценке эффективности работы и планирования задач:

Прежде всего проекту нужно было привлечь 100 первых пользователей;
Далее следовало на время забыть о привлечении новых клиентов и добиться от имеющихся определенного процента повторных заказов;
Если данная цель не выполнена к определенной дате, то проект следовало закрыть;
В том случае, если до решения задачи не хватило бы совсем немного, проект можно было продолжить, но не выделять на это слишком много времени.

Это не означает, что следует бросать проект при первых неудачах. Однако наличие продуманных вариантов действий при различном развитии событий точно не помешает бизнесу, уверен Боханес. Если поставленная цель не достигнута, это повод подумать о том, что и как следует изменить.