Мотивация сотрудников: Почему в работе с людьми лучше не использовать геймификацию

Юрий Федосеев, основатель и генеральный директор корпоративной социальной сети DaOffice, написал для колонку о настоящем и будущем геймификации в бизнесе и о том, почему гораздо эффективнее мотивировать сотрудников через лидерство, а не через игры

Геймификация сейчас — горячая тема среди российских HR-менеджеров. Общаясь с некоторыми клиентами (радует, что не со всеми), часто ловлю себя на ощущении, что на неё возлагаются все надежды в битве за мотивацию сотрудников, как будто всё остальное уже перепробовали и не получилось. Но тут явно что-то не так, поэтому хочется поделиться своим мнением. В этой статье я изложу эволюцию своих взглядов на геймификацию.

В качестве дисклаймера важно отметить, во-первых, что речь пойдёт о моём собственном опыте в компании DaOffice. Так что вся критика геймификации и анализ ошибок в статье относится только к нашим проектам. Есть несколько компаний в России, которые на геймификации специализируются, например, компании GameTrek и «Пряники». С их проектами я знаком лишь поверхностно, поэтому вполне допускаю, что, возможно, им удастся создать что-то полезное для своих клиентов.

И во-вторых, мой опыт относится к HR и внутренним коммуникациям в крупных российских компаниях, я мало что знаю о применении геймификации для вовлечения клиентов. Хотя здесь тоже есть интересные проекты — например, я слышал, LinguaLeo хорошо применили игровые механики для вовлечения пользователей (про это может рассказать Илья Курылёв, независимый консультант по игрофикации).

Как я пришёл в геймификацию

Мы в DaOffice начали заниматься геймификацией ещё в 2011 году, и были первой российской платформой для создания корпоративных социальных сетей, да ещё и геймифицированной. Это произошло не случайно, поскольку раньше я работал в «Иннове» директором продукта Lineage II. Это, не побоюсь показаться пафосным, — великая игра, вспоминаю с гордостью, что мне довелось приложить руку к этому проекту (знатоки хардкорных MMORPG меня поймут). Я очень много общался с геймерами, сам поиграл немного, насколько хватало времени, мы встречались с клан-лидерами наших серверов и с топ-менеджерами NC Soft. Так что проникся полностью идеей, насколько круто игры могут влиять на мотивацию людей.

Потом я, конечно же, прошёл самый первый курс Gamification Кевина Вербаха на Coursera в 2012 году. Там, кстати, был раздел о рисках и проблемах, но я его почти проигнорировал, поскольку был убеждён, что геймификация должна произвести прорыв в нашем бизнесе.

Разочарование

А затем я разочаровался, причём сильно. Сначала были просто смутные сомнения. Хотя было видно, что эта штука реально работает. Пользователи очень активно вовлекались, сильно реагировали на игровые механики: радовались, когда получали очередные бейджи и уровни или, наоборот, злобно жаловались, если их якобы несправедливо лишали якобы заслуженных наград. Так что эффект был, но вопрос — какой? Ощущения были, что куда-то не туда мы ведём наших пользователей.

Любая новая технология проходит этап разочарований. Насчёт геймификации Gartner ещё в 2012 году писал: «Сейчас геймификация на подъёме из-за новизны и ажиотажа, но Gartner предсказывает, что к 2014 году 80% геймифицированных приложений провалятся, поскольку не достигнут бизнес-целей из-за плохого дизайна».

А в Gartner’s Hype Cycle в этом году она, как и положено, скатилась с пика раздутых ожиданий к разочарованию:

Спад интереса сопровождается изменениями продукта и бизнес-модели Foursquare — «иконы» геймификации, постепенно шаг за шагом они её почти полностью убрали, только в Swarm появляются какие-то эксперименты с наклейками и баллами.

Но спад ожиданий — это на глобальном рынке. А у нас, с традиционным запозданием, геймификация пока находится на пике ажиотажа. Дальше возникает вопрос — насколько широко она будет распространена после того, как спадёт хайп, и будут найдены реально работающие способы её применения? На мой взгляд, не особо широко. По крайней мере, в области мотивации и вовлечения сотрудников её возможности ограничены сильнее, чем многим кажется.

Я вынес это мнение из общения с нашими пользователями (не только с HR-директорами, а со многими сотрудниками компаний наших клиентов), а также в ходе юзабилити-тестирований платформы DaOffice и глубинных интервью, которые мы проводили. Главный вывод — геймификация мотивирует, но зачастую не на то поведение, которое требуется. При этом все почему-то уверены, что она действует правильно.

Мне это напоминает фитнес. Есть расхожее мнение: чтобы был плоский живот, надо якобы делать много упражнений на пресс. И я тоже раньше так думал. И делал. Ну это ведь выглядит логично? Но на самом деле, для достижения желанной цели надо убрать подкожный жир. А для этого необходимо правильное питание с дефицитом калорий и балансом белков-жиров-углеводов и правильные кардио- и силовые тренировки, чтобы сжигался жир, и не разрушались мышцы. Это подтвердит любой нормальный тренер по фитнесу.

А я проверил на себе сам, когда действительно задался целью убрать живот. Результат за 6 месяцев — минус 10 сантиметров в талии и почти полная смена гардероба. Упражнения на пресс, которыми я раньше занимался с разной регулярностью лет 15, оказались ни при чём. Туда же идут средства для быстрого похудения и двухнедельные чудо-диеты — максимум они могут кратковременно выгнать жидкость из организма, но не жир. Так и многие HR-специалисты думают — внедрим геймификацию, и вовлечённость сразу взлетит вместе с продажами и качеством сервиса.

Хорошую игру сделать непросто, и нет гарантий, что она выстрелит

Сами специалисты по геймификации сходятся во мнении, что простые механики, типа PBL (Points, Badges, Levels) работают слабо и краткосрочно. То есть нужна гораздо более сложная игра, с глубокой проработкой легенды и мотивации сотрудников-геймеров под конкретную задачу.

Но если посмотреть на гейм-индустрию, то можно увидеть сходство с кинобизнесом. Ежегодно выпускаются тысячи онлайн-игр и фильмов, большинство из них убыточные, а выстреливают единицы из них, окупая производство всех остальных. Часто громкий успех компании-разработчика игр достигается за счёт какой-то одной игры (ну или за счёт большого количества маленьких казуалок).

Например, компания Rovio за шесть лет своего существования выпустила 51 игру до появления Angry Birds. Однако, у HR-менеджера нет возможности на 51 неудачный эксперимент, и никаких гарантий нет, что с 52-го раза придёт успех. Можно обосновать бюджет только на одну попытку.

Игровая составляющая бизнес-приложений делается с той целью, чтобы сделать процесс увлекательным, вызывающим интерес сотрудников. Но, как правило, такие доморощенные игры сильно проигрывают в конкуренции за внимание сотрудников обычным играм. Разработчики консьюмерских игр тратят на порядки больше денег на разработку и привлекают самых талантливых гейм-дизайнеров, такие ресурсы просто недоступны разработчикам геймифицированных приложений (не в обиду коллегам будет сказано, но так работает рыночная экономика).

ОК, а где ROI?

Даже после того, как игра разработана и сотрудники начали в неё играть, пусть и с начальным энтузиазмом на старте, встаёт вопрос об оценке эффективности. Тут другая проблема. С одной стороны, если цели проекта ставятся измеримые, например, повысить посещаемость корпоративного портала, число пройденных курсов онлайн-обучения, количество поданных сотрудниками идей, то ценность достижения таких целей сомнительна, ведь непонятно качество этих посещений, прохождений или идей. Сотрудники это делают за некие виртуальные достижения в рамках игры, а не для того, чтобы обменяться знаниями с коллегами, изучить новый продукт или изменить компанию к лучшему. Поэтому у топ-менеджеров и финансистов возникают такие возражения — портал посещают, но просто для общения, курсы проходят, но знаний не прибавляется, идеи генерят, но бестолковые.

С другой стороны, если бизнес-цели ставятся более высокие, типа, сокращение срока адаптации новичков, снижение текучести или рост вовлечённости, то неясна взаимосвязь, как данный конкретный проект повлиял на эти показатели.

В наших проектах — внедрения интранетов нового поколения — есть такая же проблема с целеполаганием и оценкой эффективности, но на рынке есть хотя бы модели оценки ROI корпоративных соцсетей и порталов (например, от аналитических агентств McKinsey, Forrester и других). Чего нет для геймифицированных приложений. Не знаю, возможна ли здесь какая-то универсальная модель, поскольку игры-то в каждой компании необходимы разные, по сути, уникальные.

Более того, есть аналитика, которая показывает и негативный долгосрочный эффект от систем мотивации, основанных на внешних поощрениях. Вот пример, найденный в блоге продукта Work.com (ранее известного, как Rypple, одна из первых геймифицированных систем для бизнеса):

На картинке видно, что получившие награды учёные производят меньше научных работ, чем их «менее удачливые» коллеги. Там же есть хорошая презентация, в которой показывается, где геймификация работает, а где – нет:

Главная проблема — смещается фокус мотивации

Рисков от неправильного применения геймификации много, подробнее о них можно узнать из курса того же Вербаха. Но самой значимой проблемой, как мне кажется, является риск обесценивания истинной внутренней мотивации человека «сделать свою работу хорошо» на внешние поощрения.

Автор теории «Потока» Михай Чиксентмихайи пишет: «Мы развиваемся и перерастаем себя именно тогда, когда действуем свободно, ради самой деятельности, а не руководствуясь внешними побуждениями».

То есть, внедряя геймификацию вместо того, чтобы мотивировать сотрудников работать ради самой работы, мы как бы говорим им: «Конечно, работа у вас скучная и неувлекательная, ну разве может быть интересной продажа кредитов или обработка запросов в службу поддержки? Поэтому вот, специально для вас (такого играющего и социализированного «Поколения Y») мы сделали игру, чтобы вам было веселее работать и приносить больше денег для компании». Ни в какой «Поток» мы таким способом сотрудников погрузить не сможем.

Геймификация также часто противоречит теории о «Мотивации 3.0» Дэна Пинка. В своей книге «Драйв: Что на самом деле нас мотивирует» он выделяет три основных мотивационных фактора: автономия, мастерство и предназначение. Каждый из них повышает отношение сотрудников к работе, как к самостоятельно выбранной деятельности. Но часто геймификация, напротив, провоцирует ощущение манипулирования и контроля: конкретные шаги или квесты, за которые даются баллы, по сути, сводятся к микроменеджменту, а рейтинги воспринимаются, как ещё один способ выявить плохих или хороших сотрудников. О предназначении или смысле работы и говорить не приходится.

Вовлечённость через лидерство

У нас в России принято не верить всяким там «британским учёным», к тому же принято считать, что у наших сотрудников другая мотивация, чем у них там, на Западе.

Но вот результаты исследований компании ЭКОПСИ за четыре года работы с российскими организациями показывают очень похожую картину. Лично меня эти результаты поразили. Я, конечно, как и многие, верил и догадывался о чём-то подобном, кучу книг про это прочитал, да и многим это кажется очевидным, но когда этот факт получен из длительного анализа больших данных людьми, которые 25 лет занимаются изучением вовлечённости, — это уже фактище!

Главным фактором мотивации является «Контроль над своей жизнью». А для того, чтобы его повышать нужно:

Для ориентированных на стабильность сотрудников — сделать прогнозируемым будущее компании и их самих в ней. Для этого нужны открытые коммуникации и быстрая обратная связь от топ-менеджмента до всех уровней иерархии.
Для ориентированных на развитие — возможность влиять на свою карьеру, зарплату и преодоление оргбарьеров. А для этого нужно предоставлять сотрудникам больше автономии и, опять же, нужны открытые коммуникации для устранения всех барьеров на пути их развития.

Вот статья Марка Розина, раскрывающая эту мысль.

Таким образом, реальным действенным способом повышения вовлечённости сотрудников является лидерство. Начинается оно с топ-менеджмента, который определяет стратегию и открыто доносит её до сотрудников, чтобы всем было понятно, куда идёт компания. А сотрудники получают возможность проявлять себя в работе, развиваясь и достигая своих личных целей, принося прибыль компании. Такие правильные коммуникации особенно важными становятся в кризисные времена, когда неопределённость нарастает. Отсутствие стратегии или непонимание стратегии сотрудниками губительно для их вовлечённости. Человек хочет просто знать, сможет ли он выплачивать свою ипотеку в ближайшие 10 лет.

Что лучше мотивирует людей, геймификация или лидерство?

Для иллюстрации отличий геймификации от лидерства я позволил себе усовершенствовать известную притчу о каменотёсах. Мой улучшенный вариант звучит так. Каменотёсов поочерёдно спрашивали, чем они занимаются. Первый со слезами ответил: «У меня самая тяжёлая работа на свете, я обтёсываю камни». Второй сосредоточенно сказал: «Я работаю, чтобы прокормить семью». А третий пел весёлую песню и со счастливым лицом воскликнул: «Разве ты не видишь? Я строю храм!» Ну а четвёртый, по всей видимости ещё более весёлый, заявляет такой: «Я прокачиваю эльфа 86 уровня!»

Ну и вопрос, чтобы потроллить: кто из них сильнее замотивирован? Хотите ли вы развлекать своих сотрудников или вовлекать их в работу?

Есть ли место для геймификации в бизнесе?

В итоге мы сильно порезали функциональность геймификации в нашей платформе. И это было очень тяжёлое решение. Когда отключали, было много жалоб от подсевших на геймификацию пользователей. Но наш последующий опыт показал, что корпоративные соцсети в организациях от 1000 и до 300 000 сотрудников отлично взлетают и без игровых механик, и при этом работают с большей пользой, поскольку воспринимаются не как развлекательный ресурс, а как рабочий инструмент. А того, что у нас осталось из геймифицированных элементов, вполне хватает для поддержки программ признания и прочей нематериальной мотивации.

В заключение подведу итоги о том, когда всё-таки стоит, по моему мнению, использовать геймификацию в бизнесе. Повторюсь, что речь идёт только о внутренних коммуникациях и системах для сотрудников.

Проект должен быть краткосрочным, поскольку интерес к любой игре, особенно к простой, быстро проходит. А также если проект временный, то его можно безболезненно свернуть в случае проявления нежелательных эффектов.
Геймифицируемая деятельность не должна быть первостепенной для бизнеса, а скорее факультативной. Например, борьба с опозданиями, субботники, поддержание чистоты на рабочем месте, фитнес, необязательные обучающие курсы и прочее. Для первостепенной работы нужно развивать внутреннюю мотивацию сотрудников через придание ей смысла, геймифицировать её либо опасно, либо, в лучшем случае, бесполезно. (Про денежную мотивацию я молчу, она, разумеется, должна быть достаточной, иначе любые нематериальные методы будут бесполезны).
Хорошо геймифицируется поддержка программ признания заслуг сотрудников и продвижения корпоративных ценностей. Но заслуги и ценности должны быть реальными и важными. Сотрудники должны их принимать, а геймификация лишь может усилить акценты и популяризировать такие программы.
Часто очень хорошо работают игровые тренажёры, симуляторы, деловые игры. Хотя они, строго говоря, не являются геймификацией, а относятся к категории «серьёзных игр» (serious games), то есть весь процесс происходит в самой игре. Но ввиду популярности термина, их тоже огульно называют геймификацией.

И самое главное, нужно сделать так, чтобы сама работа имела смысл для сотрудников, как экономический, так и моральный. То есть бизнес должен создавать ценность и приносить прибыль, а сотрудники достойно вознаграждаться, уверенно смотреть в будущее и иметь возможности для развития и основания для гордости за свою работу. Тогда и геймификация не повредит, а придаст работе чуть больше радости.

Вишенка на торте имеет смысл. А вот если торта нет или он тухлый, то никакие вишенки не спасут. В общем, давайте печь торты, друзья!

Чтобы написать колонку для , ознакомьтесь с требованиями к публикуемым материалам.