Инвестор Аркадий Морейнис: «Давайте не путать рыночную ситуацию в США и российскую реальность»

Многие стартаперы ненавидят, когда к их хрустальной мечте сразу тянет свои руки монетизация: мол, на первых порах как раз важно не мешать крутому проекту низкими алчными интересами.

Аркадий Морейнис — противоположность этого подхода: на его сайте «Темная сторона» в самом верху написано «Хватит играться в стартапы . Надо строить бизнес, чтобы зарабатывать деньги». А теперь он запустил ещё и «Антиакселератор» — образовательный курс, «выпрямляющий мозги» желающим начать свое дело.

Обозреватель Евгений Трифонов проверил, получится ли у Морейниса парировать возражения, и расспросил о новом проекте.

У вас на сайте написано «Надо не мечтать о добрых инвесторах, следующих раундах и о том, как кому-нибудь продаться, а за-ра-ба-ты-вать». Но ведь «мечтать продаться» и «зарабатывать» — это не единственные возможные варианты. Обычно говорят о третьем: «мечтать изменить мир».

Во-первых, людей, которые искренне хотят менять мир, существенно меньше, чем кажется на первый взгляд. А во-вторых, если человек хочет менять мир путем построения некоего бизнеса, ему необходимо помнить, что бизнес должен функционировать как бизнес.

Я считаю, что необходимо разделять три уровня. Первый — амбиции и желания фаундеров. Разные люди создают бизнес или хотят чем-то заниматься ради разных целей, от «изменить мир» до «купить квартиру в Москве». Второй — идея компании, «как ты хочешь изменить» или «чего добиться». И третий уровень — продукт, который ты делаешь для поддержания вещи.

И на первом уровне, где речь об идеях, как раз нужно гнаться за мечтой. Если просто механистично строить интернет-бизнес, то построишь ларек. Я призываю не строить ларьки. Но дальше эта большая и прекрасная идея должна в каждый момент времени реализовываться в виде понятного проверяемого продукта, который с помощью монетизации быстро подтвердит жизнеспособность проекта. Иначе все красивые мечты накроются медным тазом.

Вы призываете быть очень практичными и сразу начинать считать деньги. Но если брать уже ставшие успешными проекты, то у очень большой части поначалу четкого бизнес-плана не было.

Надо разделять две вещи: бизнес-план и попытки зарабатывать деньги. Я согласен с тем, что на первом этапе бизнес-плана нет и быть не может. Мы не знаем, что сработает. На первом этапе бессмысленно строить бизнес-план на четыре года с прогнозом cash flow, опираясь на недоказанную идею.

Моя мысль состоит в том, что на первых этапах мы пробуем что-то делать и продавать. Этой ранней монетизацией мы не хотим сразу заработать все деньги мира, а проверяем, готов ли мир в принципе платить за то, что мы собираемся сделать.

Но возьмем, например, Instagram. Там ничего не проверяли ранней монетизацией, там не торопились выйти на самоокупаемость, а в итоге проект стал более чем успешным и был куплен Facebook.

Совершенно верно. Потому что я разделяю американскую мечту и российскую реальность. Давайте не путать, мы с вами не в Америке, где сложилась специфическая рыночная ситуация. Во-первых, там есть рынок покупателей новых бизнесов, и условный Google покупает десятки проектов в год. И, во-вторых, там есть биржа.

Акции вышедших на биржу компаний получают потребительскую стоимость, плохо связанную с прибыльностью самой компании. Возьмем Amazon — он неприбылен, но у него price-to-earnings ratio больше 800. Грубо говоря, это означает, что я, покупая и продавая акции Амазона, могу на Амазоне зарабатывать, необязательно получая эти деньги в виде прибыли от операционной деятельности Амазона.

В России такой ситуации нет. Первые годы развития стартапов в России основывались на том, что «пока у нас покупателей нет, но это потому что стартапов хороших нет, а как только они появятся, все бросятся их покупать». Не бросились. По крайней мере, в больших объемах. Это означает, что эти модели а-ля Instagram на российском рынке не сработают, потому что в России этот Instagram никто не купит.

А если сделать сервис в России и продать его за рубеж?

Встречный вопрос: приведите мне пример российской ИТ-компании, которая за последние 15 лет, запустившись в России, стала успешной на Западе. Я, может, и не могу привести разумного обоснования, почему такого не происходит, но это клинический факт.

Напрашивающийся контрпример ко всем вашим рассуждениям — «ВКонтакте». Российский проект, выращенный не в расчете на продажу, ничего ранней монетизацией не проверял, а в итоге стал очень успешен.

Это единичный случай, не показательный для рынка в целом. Возьмем даже более близкий момент: я говорю, что не надо надеяться кому-то продаться, однако проект «Подорожники», в который я инвестировал, в этом году был куплен BlaBlaCar. Да, бывает. Но вряд ли стоит строить модель в расчете на это. Единичный случай ничему не противоречит и ничего не подтверждает. К тому же «ВКонтакте» появился в 2006 году, а времена меняются. То, что возможно было для запуска в 2006 году, не всегда подходит для запуска в 2015 году.

С другой стороны, да, теоретически можно строить некий проект, не ориентирующийся вообще ни на что, кроме внутреннего ощущения фаундера. Но при этом надо четко понимать, что должны сложиться звезды, чтобы в нужный момент пришел нужный человек, который дал бы деньги на дальнейшее развитие именно в таком режиме и при этом не мешал этому развитию. Да, Павлу это в тот момент удалось.

Если надо сразу проверять все монетизацией, то что делать создателям амбициозных проектов, где ничего не проверишь, пока не провернешь гигантскую работу? Это интернет-проект можно начать с одной страницы и постепенно усложнять, а если ты пытаешься сделать гаджет?

Важно понимать: людям, не имеющим особого предыдущего опыта в бизнесе, не стоит замахиваться на то, что они не могут сделать сами. Чаще всего это ни к чему не приведет. Имеет смысл соразмерять возможность первого шага с тем, что ты командой можешь сделать сам.

Если делаешь что-то хардварное, то в команде нужен человек, который ручками может собрать работающий прототип. Я считаю, что один из главных способов проверки команды фаундеров на полноценность — вопрос «а можем ли мы сами своими ресурсами, деньгами создать первую версию продукта». Если это невозможно — вопрос, стоит ли привлекать сторонние.

Вы не любите понятие exit strategy, когда планируют продажу проекта — это из-за того, что в России нет покупателей, или вообще?

Я не люблю ее, потому что она плохо работает, а особенно в российских реалиях. Во-первых, она непрогнозируема и непредсказуема. То, что сегодня объявляешь своим exit strategy, через 3-5 лет может оказаться полной фигней. Будешь годами строить бизнес в расчете на то, что его купит Google, а Google тем временем создаст аналогичный продукт. Эта штука плохо прогнозируема, плохо алгоритмизируема. Строить exit strategy — как стратегию по игре в рулетку. Есть много таких систем, но в итоге выигрывает казино.

А вторая причина, по которой не люблю — приходят люди, которые хотят не строить бизнес, а как можно быстрее кому-то продаться. И это за собой влечет целый ряд следствий. Люди перестают думать, что это должно работать как бизнес. У людей отношение меняется, это перестает быть их делом, становится игрой, моделью для сборки: давайте отращу пятую ногу, и нас купит Google. Давайте я отращу хобот, и нас купит Facebook. Ни то, ни другое не происходит, зато у меня пятая нога и хобот, и куда я с ними денусь?

При этом я не утверждаю, что если придут и предложат купить, надо отказываться. Если предложат, надо обсуждать и, скорее всего, соглашаться. Но строить изначально в расчете на это — получается не бизнес, а какая-то призрачная фигня.

Сейчас вы запускаете «Антиакселератор», представляющий собой, по сути, образовательный курс. Почему он позиционируется именно как противопоставление стартап-акселераторам, а не просто как полезный курс для стартаперов?

С акселераторами есть следующая проблема: декларируется, что они ускоряют проект, но на самом деле они занимаются тем же обучением. Потому что очень многие ошибки на первом этапе совершаются из-за того, что у людей нет целостного представления о бизнесе. И в акселераторе они, еще не обладая им, сразу пытаются ускорить развитие своего конкретного проекта. Но если у тебя плохая техника бега, тренер по ускорению мало чем поможет. Он сначала переучит на правильную технику, а потом уже начнет ускорять.

Однако переучивать всегда сложнее. У тебя уже есть продукт, ты уже в него вложил время, силы и деньги, тебе уже жалко. Поэтому выпрямлять мозги полезно еще до ускорения. Чтобы акселераторы не делали шаг назад и не начинали переучивать всему, а брали уже понимающего человека и дальше действительно помогали ускориться.

Зачастую кто-то спрашивает меня «как вам мой проект», а я чувствую, что «на этот вопрос надо отвечать, начиная с 1917 года». Чтобы ответить на вопрос «как мне улучшить проект», приходится начинать с того, кто такой фаундер, что такое идея, что такое продукт. Чтобы дать короткий ответ из серии «это не работает и в таком виде работать вряд ли сможет», надо объяснить еще множество вещей. Но я не могу в каждую встречу со стартаперов уместить 20 уроков. Поэтому и нужен «Антиакселератор».

Но «вправить мозг», когда речь о базовых вещах, можно и одной книгой, зачем именно курс — из-за возможности обратной связи?

Теоретически, конечно, книга — лучший учитель, но многие приходящие ко мне эти книги читали, и им это не помогло. Не всегда знания из книг читатель усвоил и понял. Я натыкался на такое короткое изложение книги Питера Тиля «Zero to One», где вроде бы вытащили именно книжные фрагменты, но соединили в такую конструкцию, где смысл был потерян. Прочитав даже одну книжку, разные люди делают разные выводы, и совершенно не очевидно, что те, которые нужно.

Ценность того, что я пытаюсь делать, в трех вещах. Первая: я вытаскиваю из того, что сам понял, узнал и прочитал, самые болевые точки. То, вокруг чего возникает больше всего проблем. Это я пытаюсь повторить 10, 20 раз в разных вариациях, чтобы это как огненными письменами горело на стене пещеры.

Вторая: да, обратная связь. Я буду проверять, осознали ли люди сказанное мной. После каждого урока будет задание на понимание, усвоение. Обратная связь для этого: не понял — пусть задает вопросы. Я хочу, чтобы люди не просто прослушали то, что я говорю, а поняли.

И третья: это означает, что не только они поймут, что я говорю, но и я пойму, что они себе думают. Поэтому если сразу после курса или через некоторое время они придут ко мне со своим проектом, мы будем разговаривать на одном языке, в одной системе координат, и я буду уверен, что эти вещи не надо повторять еще двадцать раз. Я уже знаю этих людей, помню, о чем они мне говорили. Это взаимный процесс.

То, в каком виде вы сейчас предлагаете курс — окончательный вид, или он совсем пробный, и всё еще сто раз поменяется?

Естественно, может меняться, потому что я придерживаюсь своей же собственной методики «попробуй воплотить на практике и проверить, работает ли». Высказываю гипотезу, дальше пробую понять, интересно ли людям то, что я им предлагаю, готовы ли люди за это платить в принципе, и готовы ли платить конкретно мне. Это три ключевых вопроса.

Вы стройно рассуждаете о том, как надо подходить к стартапам, но со стороны не заметно «множества успешных проектов, в которые вложился Морейнис». Где они?

Да, множества нет. Если бы моим KPI было количество портфельных проектов или людей, приходящих на мои мероприятия, этого легко можно было бы добиться простым способом.

Возьмем Y Combinator — самый известный акселератор из всех. Они проинвестировали 700 проектов. И в какой-то момент посчитали их суммарную стоимость. Так вот, оказалось, что 75% приходится на два проекта: Airbnb и Dropbox. То есть дело не в количестве. Дело в том, сколько потом будет жить, дойдет до мечты и взлетит. Меряние количеством портфельных проектов — это писькомерки.

Но своего Dropbox у вас тоже не видно. ОK, количество — не KPI, а какой именно у вас KPI?

Мой KPI в конечном итоге — количество проектов, которые живут, зарабатывают и живут на эти деньги. Самоокупаемость — первый минимальный KPI. Если до него не доходить, остальное — перепрыгивание через пропасть.

И, естественно, еще внутренний KPI — из тех проектов, которые выжили и встали на ноги, главным KPI в будущем должно стать появление тех самых звезд. Но я перестал верить, что можно с нуля взять и перескочить пропасть, чтобы звезда появилась. Надо пройти понятный путь, и в наше время это путь, в котором нужно рассчитывать на себя.

Хорошо, пусть звезд пока что нет — а сколько вышедших на самоокупаемость проектов?

Я так скажу. Первое и главное: такие проекты есть. Второе: так как я не являюсь руководителем этих проектов и их публичным спикером, я не готов говорить про это. Но могу сказать вот что: для всех проектов, с которыми я работал, выход как минимум на самоокупаемость, как максимум заработок, является ключевым и самым ценным KPI, на который я смотрю. Иначе это не бизнес. А я пытаюсь вернуть понимание того, что стартап — это тоже бизнес.

Спасибо, у нас вопросы кончились. Может быть, хотите что-то добавить от себя?

А что интересно узнать вашим читателям? Если у них остались вопросы, они могут задать их в комментариях, если наберется много — устроим вторую часть.