Книга Брэда Стоуна «Магазин Всего: Джефф Безос и эпоха Amazon» — краткое изложение | Цифровой журнал

Создатель и бывший руководитель издательства «Манн, Иванов и Фербер» Михаил Иванов запустил новую платформу Smart Reading, размещающую «саммари» на интересные нон-фикшн книги.

В рамках партнёрства с платформой, AD публикует краткую выжимку основных мыслей из книги Брэда Стоуна «Магазин Всего: Джефф Безос и эпоха Amazon» — об основателе крупнейшего американского интернет-магазина, взлётах и падениях его компании.

#самизнаетекакиекнопки

Вступление

Amazon.com — одна из немногих интернет-компаний с двадцатилетней историей. На момент написания этого саммари рыночная капитализация «Амазона» составляет более $140 млрд, а выручка за последний финансовый год превышает $74 млрд. Доля компании на рынке онлайн-ритейла США составляет свыше 28%.

Множество наблюдателей до сих пор не могут согласиться в оценке этих результатов. В 2003 году, спустя восемь лет после основания, компания заработала первую прибыль, и нынешние уровни рентабельности весьма скромны даже для такого низкомаржинального бизнеса, как розничная торговля. Amazon не платит дивидендов, вкладывает гигантские средства в строительство новых логистических центров, раз за разом запускает новые продукты, многие из которых проваливаются.

Совсем недавно Amazon списал около $170 млн, связанных с инвестициями в мобильный телефон Fire Phone. Аналитики с Уолл-стрит схватились за головы, акции компании резко упали. Как на это отреагировали внутри компании? Гораздо спокойней, чем можно было бы представить. «Мы готовы быть непонятыми даже на протяжении длительных периодов времени», — неоднократно замечал Джефф Безос, основатель и главный исполнительный директор.

Миссия Amazon — быть наиболее клиентоориентированной компанией в мире и неуклонно повышать стандарты обслуживания. Ставя пользователя во главе угла, компания может быть беспощадна к конкурентам и зачастую даже к партнерам. Предлагая низкие цены и быструю доставку, Amazon вытеснил из розничной торговли как множество крупных сетей, так и тысячи небольших семейных бизнесов, неспособных конкурировать в новых обстоятельствах. Для кого-то Amazon — это возможность быстро купить необходимый товар по самой выгодной цене, для кого-то — корпорация-монстр, оставляющая простых людей без работы.

Джефф Безос

Эта книга поможет читателю попытаться понять компанию, которая не стремится быть понятой. Проследим за историей ее развития, обратим внимание на личность ее основателя и попытаемся погрузиться в уникальную культуру Amazon.com.

От Уолл-стрит к книжному магазину

Идея о «магазине всего на свете» появилась в 1994 году в недрах D. E. Shaw & Co, одной из самых необычных инвестиционных фирм на Уолл Cтрит. Основанная бывшим профессором информатики Колумбийского университета, компания делала ставку на математические методы исследования рынка и сложные многофакторные модели. Вместо финансистов в компании работали математики и специалисты по компьютерным технологиям.

В число последних входил и Джефф Безос, 29-летний вице-президент компании, выпускник Принстонского Университета. Уже тогда он демонстрировал те качества, которые впоследствии будут неоднократно наблюдать его коллеги в Amazon. Безос работал без устали, был дисциплинированным и пунктуальным. С собой он носил блокнот, для того чтобы записывать приходящие в голову мысли. Он легко увлекался новыми интересными идеями, без сожаления забывая о старых. Безос думал обо всех окружающих его явлениях в аналитическом ключе и был во всем чрезвычайно методичен.

Самый молодой вице-президент в компании, к 1993 году Безос был главой группы торговли опционами, а затем руководил проектом по созданию торговой площадки, которая могла бы выступить альтернативой Нью-Йоркской Фондовой Бирже, взимавшей с участников торгов высокие комиссии.

Многие считали D. E. Shaw чрезвычайно закрытым от посторонних глаз хедж-фондом, в то время как сотрудники компании считали себя инженерами и математиками, способными применить свои навыки ко множеству ситуаций, в том числе и к рынкам ценных бумаг. «Магазин всего» был одной из наиболее многообещающих идей в области интернет-бизнеса — мир только начинал замечать перспективы, таящиеся во Всемирной Паутине.

Размышляя об этой возможности, Безос поначалу счел, что продавать буквально все было бы слишком непрактично, по крайней мере, в первое время. Книги привлекли внимание Джеффа по ряду причин. Во-первых, книги издавались большими тиражами и были абсолютно идентичны, всегда и везде. Во-вторых, их распространением занимались два крупнейших дистрибьютера. Не было необходимости иметь дело с множеством отдельных издательств. В-третьих, в мире было напечатано свыше трех миллионов наименований книг. Ни один обычный магазин не смог бы держать столько запасов.

Безос понимал, что, займись он развитием идеи в стенах D. E. Shaw, новая компания никогда бы не стала по-настоящему его. Поэтому, взвесив все варианты и оценив риски, он решил закончить успешную карьеру в мире финансов и, к удивлению многих, в том числе и своих родителей, с головой погрузился в торговлю книгами через интернет.

Первые шаги

Поначалу у компании не было денег на собственный офис, и работать приходилось из дома семьи Безосов. За чашкой кофе немногочисленные сотрудники ходили к будущим конкурентам, в книжный магазин Barnes & Noble. Как только разработка технической платформы была завершена, компания сняла небольшой подвал, ранее бывший музыкальной студией. После запуска сайта количество заказов начало расти с такой ужасающей скоростью, что местная электропроводка не выдерживала нагрузки от мощных серверов и приходилось использовать несколько удлинителей, ведущих к разным розеткам.

Получая заказы от клиентов, компания приобретала требуемые книги у дистрибьютера и затем пересылала их по адресу. Система не позволяла заказывать менее десяти наименований, и, чтобы обойти это ограничение, сотрудники Amazon заказывали нужную книгу вместе с девятью непопулярными и отсутствующими на складе. В итоге, спустя некоторое время, в компанию приходила посылка с одной книгой и письмом-извинением за отсутствие остальных девяти.

Свой первый рабочий стол Джефф Безос собрал из простой деревянной двери, купленной в магазине неподалеку от офиса. Впоследствии подобные двери приобрели символическое значение — до сих пор все столы в компании представляют собой широкие деревянные доски, закрепленные на простых металлических ножках. Никакой дорогой мебели, даже в офисах высшего руководства и переговорных комнатах. Бережливость — один из основополагающих принципов Amazon. Каждый потраченный доллар должен приносить пользу клиентам, в противном случае его лучше не тратить.

Сам Безос в качестве компенсации получает чуть более $80 тысяч в год — неплохая зарплата для американского среднего класса, но совершенно точно не для менеджера огромной корпорации. Его доля в компании составляет чуть более 18 % и, соответственно, по самым грубым прикидкам стоит более $20 млрд.

Растущий бизнес требовал новых сотрудников, и Безосу пришлось установить ряд основополагающих принципов найма. По его мнению, каждый нанятый сотрудник должен был поднимать планку требований для своих будущих коллег. По словам Безоса, лучше совершить ошибку, отклонив подходящего кандидата, чем наняв неподходящего.

Как утверждают многие сотрудники, верный признак того, что все работает правильно, — приходящее спустя несколько лет ощущение того, что сегодня и сейчас у них вряд ли получилось бы пройти все этапы собеседований и получить предложение о работе.

Каждый соискатель работы в Amazon проходит через серию интервью. Среди интервьюеров обязательно есть человек, функция которого так и называется «поднимающий планку» (bar raiser). У него есть право вето на любые решения. Даже если трое, пятеро, семеро коллег согласятся в том, что кандидату следует сделать предложение о найме, этот сотрудник имеет право отклонить кандидатуру. Право выполнять эту почетную роль получают те, чьи решения о найме в прошлом оказывались наиболее удачными. Соискатель не знает, кто из собеседников является «поднимающим планку».

Проблемы роста и эксперименты

В начале 1997 года основатель Amazon выступил перед студентами Гарвардской школы бизнеса, рассказав о бизнес-модели и перспективах компании. После часа обсуждения аудитория сошлась во мнении: как только крупные традиционные ритейлеры заинтересуются онлайн-сегментом, дни нового игрока будут сочтены. «Возможно, вы и правы, но, быть может, вы не дооцениваете, насколько тяжело будет устоявшимся бизнесам сосредоточить внимание на новом канале продаж», — ответил Джефф Безос.

Прозвучавшие в этом ответе скромность и осмотрительность совсем не соответствовали действиям компании в последующие годы, эпоху расцвета и краха «доткомов». Amazon привлек более $3,5 млрд инвестиций в течение трех лет и использовал деньги на развитие логистической сети, вход в новые рынки и многочисленные сделки слияний и поглощений. Это было время проб и ошибок — из пяти современнейших складов компании пришлось вскоре закрыть два, а из многочисленных приобретений реальную пользу принесли считанные единицы. К тому времени Безос строил воистину наполеновские планы, и плюс-минус миллиард долларов роли не играли. Не прошло и пяти лет после первой проданной книги, а компания уже вовсю работала над выходом на рынки музыки, фильмов, электроники и детских игрушек.

С последними двумя категориями компании пришлось совершить множество ошибок. И там, и там работать приходилось не с посредниками, а напрямую с производителями. Электроника продавалась в основном через крупные сети, вроде Best Buy, и последние прилагали все усилия, чтобы убедить своих поставщиков не обращать внимания на онлайн-конкурента. Что касается игрушек, то здесь проблема состояла в абсолютной непредсказуемости спроса. Ритейлерам приходилось размещать свои заказы практически за год до шестинедельного периода рождественских распродаж.

Впрочем, проблемы Безоса не смущали. Он активно переманивал персонал у Walmart — крупнейшего ритейлера, не спешившего выходить во Всемирную Паутину. Он предлагал новые проекты, тратя на них огромные суммы денег. Первая же инвестиция в закупки детских игрушек по его настоянию составила $120 млн — существенную часть пришлось безвозвратно списать. В какой-то момент Безос горел идеей собрать по две физических копии каждой напечатанной в мире книги, а затем — хотя бы по одному экземпляру каждого продающегося в мире товара. Клиенты должны были знать, что на Amazon.com можно было найти абсолютно все.

Некоторые инновации оказались полезными и прижились. Компания запатентовала механизм покупки в один клик — зарегистрированные пользователи теперь могли приобрести любой товар, единожды нажав на кнопку, без необходимости вновь вводить данные кредитной карты, адрес и подтверждать заказ. Позднее эту технологию лицензировала Apple для своего онлайн-магазина приложений.

Главным конкурентом компании был вновь появившийся портал онлайн-аукционов eBay, выступавший посредником между покупателями и множеством индивидуальных продавцов. Успех этой модели привел к тому, что секция аукционов появилась и на Amazon. Проект не удался из-за «сетевого эффекта». Суть последнего состоит в том, что многие интернет-бизнесы имеют смысл только при наличии обширной клиентской базы. Так, социальными сетями пользуются либо все, либо никто. Аналогично и на Amazon не нашлось достаточного количества заинтересованных в аукционах пользователей, чтобы отнять сколько-нибудь существенную долю рынка у eBay.

В последние несколько лет определенную угрозу компании стал представлять китайский сервис Alibaba.com, в 2014 году проведший первичное размещение акций, исходя из рыночной оценки $170 млрд. Сайт представляет собой площадку для небольших компаний, которые могут продавать свои товары напрямую покупателям. В пользу Alibaba — низкие цены китайских продавцов. Существенный недостаток — отсутствие своей эффективной логистики.

Все эти годы компания оставалась верна своим основным принципам. Активно пробуя новое, привлекая огромные инвестиции и продолжая нести серьезные убытки, она все так же экономила на офисной мебели и заставляла сотрудников самостоятельно оплачивать парковку рядом с офисом.

Крах и возрождение

После пяти лет бурного роста компании пришлось пройти через тяжелое испытание — эпоху, получившую название «краха доткомов». Бросавшиеся деньгами налево и направо инвесторы начали сомневаться в возможности большинства вновь появившихся компаний обеспечить хотя бы минимальную отдачу. Появились вопросы и к бизнес-модели Amazon. Аналитики фондового рынка предрекали бизнесу крах в течение ближайших двенадцати месяцев. И пророчества скептиков едва не сбылись. В сентябре 2001 года акции компании торговались в районе пяти долларов — серьезное падение после пикового значения в $106 двумя годами ранее. Разубедил пессимистов четвертый квартал, первый прибыльный квартал в истории Amazon.

Во всеобщей панике относительное спокойствие сохранял только Джефф Безос — не принося долгосрочные принципы в жертву моменту, он начал серию важнейших изменений, который впоследствии определили лицо Amazon вплоть до сегодняшнего дня.

С финансовой точки зрения, у компании в те годы были два важных преимущества. Во-первых, финансовая подушка в 1 млрд долларов. Во-вторых, отрицательный цикл оборотного капитала. Amazon получал деньги от покупателей сразу при совершении покупки, а поставщикам платил лишь спустя месяц-два. Чем быстрее росла компания, тем больше наличных денег было в ее распоряжении. Ахиллесовой пятой был непомерно высокий уровень постоянных затрат. Сложная логистическая система позволяла доставить любой товар в любую точку страны за минимальное время и за разумные деньги, однако была весьма дорога для нынешнего размера бизнеса. Требовалось сделать Amazon еще больше.

Провалившаяся идея с аукционами направила компанию в правильном направлении. Чтобы продолжать расти, Amazon должен быть стать не просто магазином, но и платформой для других ритейлеров. Первые контракты с сетями Toys’’R’’Us и Circuit City позволили компаниям получить определенное онлайн-присутствие, а Amazon — приобрести необходимый опыт в торговле электроникой и детскими игрушками. Впоследствии это позволило онлайн-ритейлеру успешно развить оба вида бизнеса уже без посторонней помощи, а с сетями сыграло злую шутку. Доверив свои онлайн-сегменты Amazon, они упустили возможность приобрести необходимые компетенции для самостоятельной работы во Всемирной Паутине.

Поистине революционный шаг компания сделала в 2000 году, предоставив всем желающим возможность продавать товары на amazon.com наравне с собственными. Теперь за низкие цены приходилось конкурировать не только с Walmart, но и с тысячами предпринимателей в любой точке США. Если никому не известная компания хотела продать новую книгу о Гарри Поттере на 10 центов дешевле, чем это делала компания Безоса, любой покупатель мог это увидеть и приобрести более дешевый товар без каких бы то ни было препятствий. Сам Безос утверждал, что в долгосрочной перспективе его цель — равное соотношение в общей выручке между товарами Amazon и товарами сторонних продавцов. Цель — эффект маховика, возникающий, когда низкие цены и богатство выбора привлекают на сайт множество покупателей, покупатели привлекают продавцов. Продавцы обеспечивают широкий ассортимент и конкурируют, понижая цены еще ниже. Это, в свою очередь, снова оказывает позитивный эффект на количество заказов. Таким образом, компания растет, усиливая эффект каждой из стадий этого цикла.

Время навести порядок

По окончании кризиса важнейшей задачей Amazon было упорядочивание внутренних процессов. За шесть лет (с 1998 по 2004) число сотрудников выросло с двух до девяти тысяч. Слишком много времени стало уходить на координацию работы между различными отделами и внутреннюю бюрократию. По мнению Безоса, избыток общения — признак неэффективности. Команды, которые органично работают друг с другом и обладают всеми необходимыми ресурсами, не должны тратить время на согласования и дипломатические игры.

Результатом стало внедрение концепции «двух пицц». Численность работавших над проектами команд не должна была превышать десяти сотрудников — именно такое количество людей можно было накормить заказанными в офис двумя пиццами. Команды были самодостаточны и конкурировали друг с другом, зачастую даже дублируя функции других команд. Безос считал, что конкуренция способствует эволюции «по Дарвину»: выживут и добьются своих целей только сильнейшие. Решения были максимально децентрализованы, и ответственность лежала на тех, кто был способен взять ее на себя. Безос верил в предпринимательские способности и ответственность своих коллег.

Существенные изменения ждали логистическую цепь компании. Изначально она была скопирована с модели традиционных ритейлеров и, возможно, была хороша при необходимости отправить фуру туалетной бумаги в определенный магазин. Однако для сбора совершенно несвязанных друг с другом наименований в один небольшой заказ требовались более эффективные решения.

Подобных решений на рынке не было, и компании пришлось разрабатывать их самостоятельно. Для работы в логистических центрах нанимались не профессионалы ритейла, а математики и программисты. Сложнейшее программное обеспечение в реальном времени просчитывало все заказы, расположение товаров внутри складов, доступные варианты доставки, сроки, количество сотрудников и прочие параметры. Миллионы решений принимались в автоматическом режиме ежечасно.

Логистическая система компании с тех пор меняется так быстро, что центры, открытые 2–3 года назад, иногда кажутся безнадежно устаревшими даже сотрудникам. Характерный пример: раньше сбором заказов занимались сотрудники, получавшие оптимизированые указания в реальном времени. «Пройдите к стеллажу номер X и возьмите предмет Y с полки Z». Каждый из них мог пройти за рабочую смену более десяти километров. В самых современных центрах сотрудники стоят на месте, а стеллажи к их рабочему месту привозят роботы. Последние внешне напоминают роботов-пылесосов, только вместо сбора грязи они забираются под нужные полки, поднимают их и везут к рабочему месту сотрудника. После того как заказанные предметы будут извлечены, робот отвезет стеллаж на новое место, учитывая набор оставшихся на нем товаров и их относительную популярность.

Обладая большим массивом всевозможной информации, компания могла обещать своим клиентам точные даты доставки. «Закажите в течение полутора часов, и этот товар будет у вас дома к понедельнику» — уведомления подобного рода позволяли покупателям лучше планировать и вели к росту продаж. Исходя из информации о том, как много людей готовы переплачивать за срочную доставку и сколько они в среднем тратят, компания вскоре предложила своеобразную «клубную программу», Amazon Prime.

Заплатив $79 (сейчас — $99), клиент мог в течение года наслаждаться бесплатной доставкой любых заказов в течение двух суток. Успех новинки привел к скорому запуску услуги для продавцов — Fullfillment by Amazon (FBA). Теперь сторонние продавцы могли не только размещать свои товары на сайте, но и пользоваться за определенную плату общей логистической системой, включая складирование, сбор заказа, упаковку и доставку. Таким образом, товары сторонних производителей также становились доступными членам клуба. Помните про эффект маховика?

Технологическая компания

Еще с конца 90-х Джефф Безос настаивал на том, что Amazon должен быть не ритейлером, а технологической компанией. В середине 2000-х он обнаружил, что главный конкурент уже не столько Walmart, сколько Google.

Во-первых, Amazon и Google конкурировали за покупателей. По мере того, как росла популярность поисковой системы, все больше людей шли туда, чтобы искать желаемые товары. Google продавал рекламу по ключевым словам, и Amazon, чтобы оставаться на виду у покупателей и удерживать свое лидерство в онлайн-ритейле, был вынужден ее покупать.

Во-вторых, компании сражались за талантливых программистов и инженеров. Google улучшал алгоритм поиска, Amazon — методы оптимизации и обработки данных. Google предлагал программистам комфортные условия работы и шикарные офисы с бесплатным питанием, а Amazon находился в дождливом Сиэтле и все еще заставлял сотрудников самостоятельно платить за парковку.

Предоставив многочисленным продавцам возможность размещать свои товары на платформе Amazon и пользоваться своей системой логистики, компания получила доступ к огромному массиву данных. Однако те же самые данные были нужны и самим клиентам. Сторонние продавцы хотели знать, с кем они конкурируют, насколько высоки или низки предлагаемые цены, как часто покупатели выбирают именно их товары. В ответ на многочисленные запросы свет увидел программный интерфейс Amazon API. Сторонние разработчики получили возможность писать приложения, автоматически извлекающие и обрабатывающие необходимые данные из баз данных Amazon. Имея больше информации, продавцы могли корректировать свои стратегии, продавать больше и предлагать покупателям более низкие цены.

Умение анализировать данные — ключевой навык большинства сотрудников Amazon. Многие из них, не программисты и не инженеры, буднично работают с базами данных посредством SQL-запросов, извлекая огромные массивы информации и принимая решения, подтвержденные цифрами. Редкая инициатива в Amazon получит ход без конкретного рационального обоснования.

Впоследствии были запущены Amazon Web Services — услуги по аренде IT-инфраструктуры и вычислительных мощностей, а также хранению данных. Имея множество сторонних разработчиков, компания была заинтересована в том, чтобы держать их как можно ближе и предлагать им дополнительные возможности. Впоследствии Amazon предложил единое масштабируемое решение — сервис облачных услуг Elastic Cloud.Облачные сервисы должны были быть максимально дешевы для клиентов компании. Важно было стать лидером на новом рынке, а в долгосрочной перспективе эффект маховика позаботился бы и о росте, и о возврате на инвестиции. Бизнес с низкой рентабельностью не привлек бы ни Google, ни IBM, ни Microsoft, заботившихся о цифрах в ежегодных финансовых отчетах.

С момента запуска Amazon Web Services в 2008 году до мая 2014 года компания снижала цены использования сервисов 42 раза.

Kindle и электронные книги

В начале 2000-х компания Apple выпустила музыкальный плеер iPod и онлайн-магазин музыки, тем самым убив традиционный бизнес продажи компакт-дисков. Наблюдая за происходящим, Джефф Безос понимал, что продажи музыки, книг и фильмов составляют почти три четверти выручки Amazon. В любой момент мог появиться кто-то, кто аналогичным образом уничтожил бы книжный бизнес. Выход был один — сделать это самостоятельно.

Ответственным за новый проект был назначен Стив Кессел, отвечавший до этого за все продажи печатной литературы. «Стив, я хочу, чтобы ты уничтожил тот бизнес, который создал», — Безос был прям и лаконичен. В ответ на вопрос о сроках он продолжил: «В принципе, ты уже опаздал».

Безос хотел, чтобы устройство для чтения было простым в использовании для людей, не разбирающихся в современных технологиях. Даже необходимость настраивать Wi-Fi-соединение казалась главе компании излишней, равно как и необходимость подключать устройство к персональному компьютеру. Электронная книга должна была использовать мобильную связь для закачки контента, при этом пользователь не должен был платить за подключение и вообще даже задумываться о том, каким образом это работает.

Ключевым фактором успеха должна была стать библиотека доступных книг. Планировалось начать со 100 тысяч наименований. Эта задача предполагала большую переговорную работу с крупнейшими издательствами, которые не видели большой выгоды в дополнительных затратах. Напечатанные книги продавались неплохо, а цифровые копии занимали очень небольшую долю рынка.

Первое поколение Amazon Kindle (такое название в итоге получило устройство) увидело свет в 2007 году. Стоимость гаджета составляла $399, и пользователи могли приобретать книги по $9,99 за штуку. Это означало, что на множестве книг Amazon по факту нес убытки, ведь оптовые цены издателей оставались неизменными. Традиционная для отрасли наценка составляла 100 %. То есть, если издательство продавало книгу ритейлеру за $15, предполагаемая отпускная цена для конечного покупателя составляла $30. Вычтите скидку, например, в 30% — Amazon мог продавать напечатанную копию книги по $21 за экземпляр и получать $6 прибыли. Теперь каждый проданный цифровой экземпляр приносил компании убыток в $5. В очередной раз Безос думал на долгосрочную перспективу, предполагая, что со временем оптовые цены снизятся из-за меньших издержек цифрового издательства и под давлением отрасли.

Издатели были в бешенстве, поначалу думая, что цена в $9,99 останется лишь единоразовой акцией; они совершенно не горели желанием делать ее новым стандартом. Неожиданное спасение пришло в лице Apple, в начале 2010 года презентовавшей iPad и онлайн-магазин электронных книг. До релиза новинки доля рынка Kindle составляла порядка 90 %, однако теперь у читателей появилась альтернатива. Издательства же с помощью магазина Apple могли предлагать свои книги по любым ценам, отдавая 30% в качестве комиссии и гарантируя, что те же книги не будут продаваться дешевле где-либо еще.

На фоне многочисленных судебных тяжб (последний подобный спор с издателем Hachette решился миром осенью 2014 года) и обвинений компания Безоса была вынуждена смириться с новым положением дел и скорректировать бизнес-модель. Чуть более дорогие книги позволяли субсидировать стоимость устройств, и в результате цена последних существенно снизилась. Если первая версия стоила $399, то сейчас самый дешевый вариант можно приобрести за $79.

Новые приобретения

После эйфории конца 90-х Amazon предпочитал развивать новые компетенции самостоятельно — сделки слияний и поглощений были редки. Те, которые все же случались, оставляли неприятное послевкусие.

Особняком стоит приобретение в 2009 году компании Zappos, занимавшейся продажей обуви через Интернет. Сделка была привлекательна для Amazon по ряду причин. Во-первых, крупные производители обуви воспринимали компанию Безоса как дискаунтера и боялись снижения розничных цен, подобного тому, с которым столкнулись книжные издательства. Во-вторых, сам сайт amazon.com пока не подходил для данной категории товаров. Четыре цвета, три варианта ширины и десять размеров одной и той же модели отображались как 120 отдельных товаров. Бизнес Zappos успешно рос и конкурировал. С момента основания в 1999 до 2005 выручка достигла $370 млн, а в 2008 составила более $1 млрд.

Первые переговоры между компаниями прошли в 2005 году и окончились безрезультатно. Как позже вспоминали их участники, вероятно, сделка могла бы состояться, предложи Amazon сумму порядка $500 млн. Тогда Безос принял решение заняться обувным бизнесом самостоятельно и запустил сайт endless.com, гарантировавший отправку в течение суток после заказа и бесплатные возвраты. Amazon мог позволить себе терять деньги на относительно небольшом проекте. Zappos ответили аналогичным предложением, и это существенно повлияло на рентабельность всего бизнеса.

Огромный удар по бизнесу нанес и наступивший впоследствии финансовый кризис. Потеряв доступ к недорогому финансированию, Zappos была вынуждена уволить 8% сотрудников и начать взимать плату за некоторые варианты доставки.

Чтобы успешно конкурировать с Amazon, компании не хватало масштаба и сопоставимой по эффективности логистической сети. Как результат, второе предложение Безоса было принято. Впрочем, неизвестно, кто выиграл, а кто проиграл. За приобретение пришлось заплатить порядка $900 млн акциями Amazon, значительно выросшими в цене сразу же после сделки. Собственный же обувной проект достаточно быстро канул в лету.

Похожая история случилась спустя несколько лет с Quidsi, онлайн-продавцом детских товаров. Компания располагала свои логистические центры как можно ближе к крупным городам, а также использовала более двадцати размеров картонных коробок, подбирая каждый раз оптимальный для экономии на почтовых расходах. Благодаря этому Quidsi, в отличие от Amazon и других конкурентов, могла не терять деньги на пересылке относительно недорогих и громоздких памперсов — самого популярного товара в категории.

Компании вновь не сошлись по цене сделки, и вновь Amazon объявила войну конкурентам, запустив специальную программу скидок для молодых родителей и предложив цены гораздо более низкие, чем у Quidsi. Последовали многочисленные суды и обвинения в недобросовестной конкуренции, но результат оказался тем же. В 2010 году измотанные в боях оппоненты были вынуждены принять предложение в $550 млн.

Zappos и Quidsi до сих пор работают под собственными брендами, однако внутренние процессы компаний в определенной степени интегрированы, что позволяет Amazon получать дополнительную экономию.

Добро или зло

Не утихают споры о том, «доброй» или «злой» компанией является Amazon. Низкие цены, широкий выбор товаров и высокий уровень сервиса склоняют наблюдателя к первому варианту. Однако агрессивное (зачастую на грани фола) поведение компании по отношению к конкурентам и партнерам заставляет усомниться в этой точке зрения. Многие американцы не могут простить компании агрессивное уклонение от сбора с клиентов налога с продаж.

Одним из факторов, позволявших компании поддерживать низкий уровень цен, долгие годы было налоговое законодательство Соединенных Штатов. Онлайн-ритейлеры пользовались тем, что собирать налог с продаж они должны были только с тех покупателей, которые находились в штатах физического присутствия продавца. Под физическим присутствием могло подразумеваться наличие дополнительного офиса или, например, склада.

Налог добавлял к сумме покупки порядка 5-10 %, и его отсутствие позволяло интернет-магазинам получать серьезное преимущество перед магазинами традиционными. Пока отрасль находилась в зачаточном состоянии, ситуация мало кого волновала, однако в определенный момент крупные сети объединились и стали оказывать серьезное давление как на федеральное правительство, так и на правительства штатов и просто на широкую общественность.

Первоначальная структура логистической сети Amazon была во многом обусловлена не расстоянием до покупателей и максимальной транспортной эффективностью, а возможностями получать налоговые послабления. Даже когда отдельные штаты начали ужесточать местное законодательство, компания продолжала добиваться льгот в обмен на создание новых рабочих мест. В ход шли и разного рода уловки — сотрудники были вынуждены согласовывать графики своих командировок с налоговыми специалистами, так как количество дней пребывания в тех или иных штатах также влияло на налоговую ситуацию. Сейчас Amazon собирает налог в 23 штатах с 69% всего американского населения, однако годы PR-битв и судебных баталий определенным образом подпортили имидж компании.

Другой большой скандал произошел в конце 2010 года, когда Amazon выпустил приложение для смартфонов, позволяющее отсканировать штрих-код практически на любом товаре и тут же узнать его цену на amazon.com. Пользователям предлагалась скидка до $15 на первую покупку с использованием приложения. По сути, теперь весь мир был магазином Amazon. Покупатели могли прийти в любой местный магазин, посмотреть на товар вживую, потрогать и померить его, а затем заказать дешевле через Интернет.

Спустя некоторое время идея получила развитие в Fire Phone, мобильном телефоне, выпущенном под брендом Amazon. Встроенное приложение Firefly позволяет распознавать товары по штрих-коду или изображению, музыку и фильмы — по звуку, а затем направляет пользователей на соответствующую страничку amazon.com.

Заключение

По прочтении книги можно сделать ряд выводов о причинах успеха компании и основополагающих принципах, на которые она опиралась все эти годы.

В центре всей экосистемы продуктов и услуг Amazon неизменно находятся клиенты компании. Долгое время у Джеффа Безоса была привычка оставлять в любой переговорной и в своем офисе пустой стул — для условного покупателя, который имел право прийти в любую минуту. Все решения начинаются с того, чего хотят пользователи, и понять это можно только основываясь на скрупулезном анализе данных. В качестве первого удивившего их факта сотрудники зачастую называют объемы информации, которые компания ежесекундно собирает и анализирует. Просмотры, клики, переходы, уровни цен, динамика предпочтений — подумайте о любой метрике, о любом показателе, который вам хотелось бы узнать, и, скорее всего, у Amazon есть соответствующая база данных с многолетней историей наблюдений.

История инноваций Amazon — это не история гениальных случайных изобретений. Это цепь из прочно соединенных друг с другом звеньев. Инновации следовали друг за другом в логической последовательности, усиливая эффект маховика, привлекая новых клиентов, увеличивая богатство выбора и снижая цены. Зайдите на Amazon.com и посмотрите на недавно выпущенные продукты, на вновь объявленные акции и программы для покупателей. Ничто не случайно. Каждый шаг компании — новое звено.

В отличие от многих других компаний, декларирующих свою миссию и ценности, четырнадцать «принципов лидерства» Amazon — не пустой звук. Спросите любого сотрудника, например, об одержимости клиентом, о бережливости, склонности к решительным действиям — и вы услышите множество реальных историй из повседневных рабочих будней.

Культура компании поощряет предпринимательские способности сотрудников, умение брать на себя ответственность и приносить результат. Споры и конфликты здесь не редкость. Каждый должен уметь отстаивать и аргументировать свою точку зрения. Внутренняя среда покажется многим чрезмерно агрессивной, но у компании на то есть веская причина. Точнее, 244 миллиона причин — именно столько, согласно последним данным, у нее клиентов. Для каждого из них команда Безоса сделает все, что в ее силах, и немного больше.