Личный опыт: Секреты построения и управления распределенной командой стартапа

Ольга Бруковская, одна из сооснователей Choister — сервиса по поиску недвижимости в рунете — рассказала AD об опыте построения и управления распределенной командой стартапа, рисках, подводных камнях и о том, как их избежать.

#самизнаетекакиекнопки

Как Choister стал распределенной командой

Еще на стадии запуска бета-версии Choister мы с кофаундерами работали над проектом из не просто разных городов — из разных стран (они из России, я из США, где заканчивала обучение в университете Беркли). И нам этот опыт показался настолько удачным, что на этапе построения компании мы решили сохранить его и постараться масштабировать. Сейчас сотрудники Choister живут в Сан-Франциско, Санкт-Петербурге, Нижнем Новгороде, Сан-Диего, Калининграде, Саранске, Лондоне и, конечно же, Москве, где и находится главный офис.

Плюсы и минусы

Дешевизна — главный и наиболее очевидный плюс распределенной команды. В переводе на «язык менеджера» — оптимизация затрат на ФЗП, аренду офисов и обеспечение рабочих мест.

Признанный минус распределенной команды — более замедленный по сравнению с локальной командой
темп ведения разработки. С другой распространенной проблемой — низкое качество такой разработки — мы никогда не сталкивались.

Бичом удаленных и распределенных команд также является скорость получения ответа или решения. Задачи скорости мы решаем через короткие ежедневные сет-апы рабочих групп с лидами, лидов с кофаундерами и так далее. Для письменной коммуникации существует правило ответа на письма в течение двух часов (разработчикам можно отвлекаться на почту реже).

Основные риски и трудности — это коммуникация, интеграция, транзакционные издержки, управляемость, оценка эффективности, «правильные» люди. В случае Сhoister нам также пришлось иметь дело с разницей часовых поясов от 2 до 11 часов.

Зачем Choister распределенная команда

Решение создавать распределенную команду помогло нам сэкономить до 30% на ФЗП, аренде офисов и обеспечении рабочих мест. Для стартапа, даже хорошо профинансированного, это огромный плюс и несколько дополнительных месяцев существования по результатам года.

Кроме того, формат распределенной команды позволяет нам в условиях дикой конкуренции за таланты иметь в команде в высшей степени опытных и профессиональных людей из регионов.

Как построить эффективную работу распределенной команды

Нужно продумать защиту от наступления основных рисков, связанных с разницей часовых поясов, транзакционными издержками, а также дефектами и сбоями в коммуникациях, интеграции, управляемости, оценке эффективности, найме.

Менеджменту нужно быть готовыми к суровой самодисциплине, постоянному анализу ситуации, скоростному самообучению, прозрачности и тому, что их работа — не командовать, а обеспечивать работоспособность и иногда принимать решения.

Менеджер в распределенной команде становится сервисной службой по фактически исполняемым задачам, но при этом должен удержать авторитет и не сдать позицию alpha dog.

Кого нанимать в распределенную команду

Мы уже обозначили, что основным преимуществом удаленной команды является возможность нанять профессионалов по цене ниже рыночной для вашего основного региона.

Очевидно, что первое требование к кандидату: высокий профессионализм. В зависимости от позиции это должно быть описано в конкретных навыках и знаниях. В идеальном мире — в измеримых категориях: баллах, профессиональных сертификатах, численно выраженных достижениях, местах, занятых на Олимпиадах и конкурсах и пр. Но мы живем в неидеальном мире — поэтому смотрите на конкретные работы. Разговаривайте, давайте тесты.

Но только на профессиональных характеристиках останавливаться нельзя, специфика организации труда в данном случае требует специальных личностных характеристик и свойств.

Вас интересуют умные, инициативные и ответственные люди. Ответственность является обязательным качеством кандидата в распределенную команду, так как вне физического и визуального контакта с коллегами и менеджментом люди, не склонные принимать ответственность, работают неэффективно.

С инициативой немного сложнее, так как вы, скорее всего, набираете разработчиков, а не секретарей партийной ячейки или мерчендайзеров. Тогда в вашем случае инициатива бывает двух типов: ответственная и «бесшабашная» (необдуманная).

Инициатива ответственная — это обдуманные, рациональные действия для достижения целей компании, предпринятые самостоятельно в случае, если действовать сообща не было возможности.

Инициатива «бесшабашная» — это зло в кубе. Её характерными признаками являются отсутствие плана действий и оценки последствий, подмена целей, и нанесенный вред.

Ответственность и инициативность лучше проверять кейсами или детальным рассказом о каком-то уже свершившемся опыте. Вас интересуют ситуации, в которых человек будет брать на себя ответственность или предпочтет переложить ее на других.

Коммуникации

Неэффективно организованные коммуникации — главный источник транзакционных издержек распределенной команды. Этот фактор напрямую влияет на сроки и качество разработки.

Тут логично сначала рассказать, как мы в Choister решаем проблему разных часовых поясов. Мы ввели правило обязательного пересечения взаимосвязанных сотрудников — пять рабочих часов в день. В случае большого расхождения во времени (11 часов с Западным побережьем) нам пришлось много экспериментировать и решать вопрос в индивидуальном порядке.

Поэтому, например, мой рабочий день начинается в шесть утра и в 13:00 прерывается. В следующий раз я должна быть доступна с 22:00 до 24:00. Таким образом, я пересекаюсь с расположенными в городах России и Европы командой продавцов, маркетингом и проджект-менеджером от пяти до семи часов в день. Сотрудники в России также идут нам навстречу и часто доступны для звонков и совещаний в ночное время (естественно, приходя при этом в офис позже обычного).

Для некоторых подразделений, например, отдела продаж, задачи которых меняются крайне редко, мы разработали форму ежедневного письма, являющегося гибридом отчета и вопросника. При этом в правиле мы четко оговорили, что именно нужно писать в отчете, какие данные приводить, как аргументированно задать вопрос. По сути, описали в правиле, как отчитываться и спрашивать так, чтобы для ответа не потребовалось запрашивать дополнительную информацию.

Чтение и ответ на одно такое письмо составляет 60-100 секунд, то есть я могу себе позволить ежедневный контакт с каждым членом команды продаж.

Важно помнить, что задачами коммуникации внутри команды являются: распространение информации, обсуждение, принятие решений, контроль качества, обмен мнениями, обратная связь. Задача менеджмента — убедиться, что ни одна из этих функций не пущена на самотек, но и не перегружена.

Единое информационное поле

Критичным для распределенной команды является создание и поддержание единого информационное поля. При его нарушении возникают разночтения задач, приоритетов, результатов и, как следствие, возникает неразбериха, упадок духа и демотивация коллектива. Чтобы этого не произошло, нужна единая база знаний.

Мы столкнулись с проблемой приучения сотрудников к пользованию базой знаний. И пришли к очень простому решению: понятная, удобная структура каждого раздела и возможность поиска по ключевым словам, а также правило запрета отвечать на вопрос, ответ на который описан в базе.

Особенное внимание уделите тому, чем участники команд владеют сообща: собрание успешных кейсов, перечень клиентских возражений с рекомендованными ответами, архитектура, исходный код, знания о системе, методология разработки.

Планирование и точки контроля

Одна из сложностей в работе с распределенной командой состоит в выработке не своей системы ведения планов, отчетов, контроля задач для каждого из департаментов. Для разного типа сотрудников мы построили разные системы управления — для разработчиков, для сейлзов и для маркетологов они разные. В Choister используется около пяти-шести разных систем по контролю задач — это и Trello, и «Битрикс», и многие другие. Это создает определенные сложности для менеджмента, но они с лихвой компенсируются ростом результативности всей команды.

Завещание менеджменту

Нужно быть крайне пунктуальными в так называемом общем времени. Команда, сидящая в США, Лондоне, Берлине, Москве и на Урале, имеет не так много пересечений по часовым поясам для проведения совещаний и видеовстреч — фактически, это всего несколько часов в сутки. Тут нужно проявить известную жесткость и требовать присутствия каждого как минимум в эти часы.

У вас будет создаваться ощущение, что человек работает мало, просто от того, что вы его не видите или мало пересекаетесь с ним по времени. Помните — это лишь впечатление. Оценивайте работу по результату, а не по времени, в которое он был «зеленым» в мессенджере.

Если мы замечаем, что кто-то из сотрудников перестает справляться с потоком работы, в первую очередь мы ищем причины в планировании, постановке и оценке задач. Почему? Потому что компетенции сотрудника мы проверили на входе, и не один человек, а несколько представителей команды. Если вдруг что-то изменилось — мы разбираемся в менеджменте.

Отдельно стоит убедиться, что дело не во внезапно упавшей инициативности и активности сотрудника. Если это так, кто-то из нас разговаривает с ним по душам, убеждается, что у сотрудника дома все хорошо, а если нет — стараемся помочь всем, чем можем. Ушедшую жену мы, конечно, не вернем, но можем поддержать и даже познакомить с красивой соседкой.

Важно управлять людьми так, чтобы от разговора с руководством ни в коем случае не падал уровень мотивации. К сожалению, самобытный российский менеджмент обычно беспощаден в этом смысле. Руководство часто решает свои личные проблемы за счет сотрудников — у нас это жесткое табу, и мы с партнерами следим за этим очень строго.

Первым делом — четкий анализ, и только потом аккуратное замечание про качество или сроки работы. И обязательно отметить достижения — ведь человек уже доказал свою ценность компании.

Чтобы написать колонку для AD, ознакомьтесь с требованиями к публикуемым материалам.