Как анализировать рынок и конкурентов — книга Морейниса, глава 5 | Цифровой журнал

Пятая статья, написанная инвестором Аркадием Морейнисом в рамках совместного с AD проекта «Антистартап», материалы из которого вместе с комментариями читателей будут собраны в одноименную книгу.

О том, как именно начинающему предпринимателю нужно анализировать свой рынок и своих конкурентов.

Начнем с анализа конкурентов и с простой мысли: «уникальных идей нет». Если вам кажется, что ваша идея уникальна, то это может означать одно из трех:

вы плохо искали;
вы плохо представляете себе, кто на самом деле ваши конкуренты;
это уже пробовали сделать, но оно не полетело.

Рассмотрим забавный пример. Допустим, приходит человек и говорит: «Я придумал уникальную вещь. Это стул на пяти ножках. Смотрите, действительно конкурентов нет. Никто не производит таких стульев! А я буду их делать и выйду на глобальный рынок, потому что конкурентов нет». Возможно, что сейчас никто и не делает стульев на пяти ножках? Но есть ли у этой штуки конкуренты? На самом деле — есть. Кто его конкуренты? Те, кто делает стул с четырьмя ножками. Наши обычные стулья.

Еще один пример, классический, по-моему, вообще из Котлера — человек приходит в магазин, чтобы купить дрель. Что в качестве альтернатив будет рассматривать человек? Конечно же, другие дрели, более мощные, более красивые, более тихие и так далее по списку. Но не только. Он может рассматривать в качестве вариантов всякие пробойники, шлямбуры, даже сервис «муж на час». Потому что человек на самом деле приходит в магазин не для того, чтобы купить дрель, а для того, чтобы купить дырку в стене. Поэтому конкурентами является все, что он может рассмотреть в качестве вариантов решения своей задачи — конкурентом для дрели является все, что предназначено для пробивания дырок в стене.

Конкурентов надо искать не с точки зрения конкретной реализации, не с точки зрения продукта, а с точки зрения вашей идеи — какие противоречия вы хотите разрешить, какие препятствия устранить. Если вспомнить пример «многие люди едят дома, но обычно они не любят мыть посуду» из главы про идею, то съедобные тарелки легко могут оказаться конкурентами посудомоечной машине.

Возвращаясь к примеру со стулом на пяти ножках, конкурентом этому стулу будет являться любое другое приспособление, на которое я могу сесть — на четырех ножках, на одной ножке или вообще без ножки. В том случае, если идея, в рамках которой я делаю этот самый стул на пяти ножках, будет действительно про то, на чем посидеть. Если вы придумали такой стул для чего-то другого — то и конкуренты этому стулу будут другие.

Очень часто говорят, что на ранних этапах инвестируют обычно не в идеи, а в людей. Но что значит «в людей»? В их убедительность, трудоспособность, честность или послужной список? Нет, в людей, у которых есть четкое понимание идея и варианты реализации конкретных продуктов в рамках этой идеи. Анализ конкурентов — это отличная лакмусовая бумажка, по которой достаточно легко определяется понимание ситуации и адекватность основателей, способность понимать свою идею, продукт и рынок. Понимать продукт — это не значит знать, как его сделать. Понимать продукт — это знать, как его продавать, почему его будут покупать. Если на этапе оценки конкурентов не видеть того, что еще будут рассматривать люди в качестве альтернативы вашего продукта, то, скорее всего, понимания того, как продавать, нет совсем. И тогда совсем непонятно, как зарабатывать на этом деньги. А тогда зачем все это?

Ну, хорошо. У нас есть понимание идеи, есть варианты реализации продуктов, и мы составили список наших конкурентов. Теперь нам надо оценить, а куда же мы со всем этим собираемся соваться, с кем собираемся сражаться — или другими словами — на какой рынок мы выходим.

На этом месте в презентации и бизнес-планах обычно пишут что-то наподобие такого: «Объем нашего целевого рынка составляет икс миллиардов долларов. Мы займем надцать процентов этого рынка к такому-то году. Рынок растет на игрек процентов в год. Через пять лет наш оборот составит вот такую-то хренову тучу денег». Но мы будем классифицировать рынки не по их количественным объемам, а по качественным возможностям и перспективам.

Первый тип рынков — это рынок, на котором есть крупные инвестиционные игроки. Инвестиционный игрок — это компания, которая получила достаточно большие инвестиции на свое развитие. По-хорошему, пока у этих компаний не закончатся деньги, на этот рынок лучше не лезть. Инвестиционные игроки характерны тем, что для них самое главное — это рост, рост ради роста, все как в классической модели «американской мечты». Если главное для них рост, а не текущая прибыль, значит ради обеспечения такого роста они могут продавать в ноль или вообще себе в убыток. Они получили инвестиции, за счет которых могут дотировать все свои расходы.

Это классический тип игры в «последнего оставшегося в живых». У инвесторов есть надежда но то, что на инвестиционные деньги финансируемые ими игроки проживут дольше, чем конкуренты. После смерти конкурентов потребителям ничего больше не останется, как покупать у того, кто выживет. Поэтому это игра на то, у кого денег больше. Мне, правда, кажется, что это слабая надежда. Если рынок достаточно большой, и на нем есть инвестиционные игроки — значит, он потенциально привлекателен для инвесторов. На нем и завтра, и послезавтра обязательно найдутся новые инвесторы, которые будут инвестировать новых игроков, чтобы захватить этот рынок. Так что дожидаться, пока все остальные умрут, окажется слишком долго и слишком дорого.

Такие крупные инвестиционные игроки захватывают большую долю целевого рынка, продают в ноль или себе убыток — и делают жизнь обычных игроков, пытающихся честно заработать текущую прибыль, невыносимой. Очень трудно конкурировать с теми, кто может не зарабатывать. так что, на такие рынки стоит соваться только в том случае, если у вас есть бездонный карман с деньгами.

Второй тип — это зрелый и устоявшийся рынок, на котором есть естественный лидер или несколько лидеров. Естественный лидер — это компания, захватившая значительную долю рынка, и зарабатывающая достаточное количество денег, чтобы защищать свою позицию и продолжать развиваться. Через какое-то время борьба за лидерство между многими игроками на рынке превращается в «гонку двоих» — лидера и догоняющего. Так что наличие одного естественного лидера на широком рынке — это не признак того, что на этот рынок можно влезть, потому что там мало игроков, а признаком того, что рынок уже устоялся настолько, что влезть на него почти нереально.

Влезть нереально, потому что у лидера всегда хватит денег, чтобы обойти любого мелкого кокурента в окучивании потенциальных пользователей. Ведь продукт — это не просто набор свойств, продукт — это то, что мы продаем. А денег на продажу своего продукта у лидера, как правило, оказывается больше, чем у нового игрока. При этом не забывайте, что удерживание своих пользователей гораздо проще и обходится значительно дешевле, чем завоевание новых. Если это лидер, то он уже владеет значительным количеством пользователей, которых своими силами вам у него не удастся отнять.

Обычно люди, старающиеся войти на такой рынок, есть план: «Я сделаю свой продукт с таким же набором свойств, как у лидера, но у меня он будет гораздо удобнее — поэтому люди будут пользоваться мной». Этот план наивен. Продуктом лидера люди пользуются уже даже не потому что он удобен, а потому что он привычен. Ради удобства никто не будет переходить на использование нового продукта. на новый продукт могут переключиться, если этот продукт предлагает что-то новое, чего принципиально нет и не может быть у лидера — если вы предлагаете действительно другой продукт, а не «такой же, как лидер, но удобнее». Я уж и не говорю про то, что никто не мешают лидеру скопировать ваши «удобные» свойства для реализации в своем продукте — если эти свойства действительно важны и удобны.

Третий тип рынков — существуют достаточно давно, явных лидеров, естественных или инвестиционных, нет. Есть много мелких игроков. Скорее всего, на этом рынке просто нет достаточного количества денег. На этом рынке либо узкая аудитория, либо низкая маржинальность, либо слишком высокая локальность — при которой покупатели тянутся к тому игроку, который максимально к нему близок географически — либо все эти причины вместе.

Создать нового игрока, работающего по уже устоявшемся на рынке моделям, возможно. Он даже может жить, так как временем уже доказано, что потребность в этом есть и люди за это готовы платить. Надо просто очень аккуратно проанализировать модели существующих игроков, чтобы понять, откуда на этом рынке появляются клиенты, что для них является существенными конкурентными преимуществами — после чего сделать свой продукт с грамотным и аккуратным учетом этих составляющих.

При анализе таких рынков нужно очень четко определиться, какую стратегию вы выбираете — «перераспределения» или «расширения». В случае перераспределения вы стараетесь увести чужих покупателей, откусить кусок от их пирога — и основное внимание должно быть уделено планированию того, у кого и за счет чего вы этих покупателей собираетесь увести. В случае расширения вам нужно придумать, где вы можете найти новую аудиторию, которая не пользовалась этими продуктами, как вы на этих людей можете выйти и какие новые аргументы вы предложите им для того, чтобы они ими воспользовались.

Обратите внимание на то, что на этих рынках до вас еще никому не удалось заработать существенных денег. Вам это, может, удастся только потому, что вы главные вещи будете делать не так, как все существующие на нем игроки. Если вы не можете сформулировать, что вы будете делать не так, то перспективы ваши на этом рынке очень туманны.

Четвертый тип рынков — новые рынки, на которых есть несколько мелких игроков. Обычно эти рынки характеризуются отсутствием важнейших признаков устоявшегося рынка. На таких рынках еще четко не сформулирована и не выявлена основная потребность, не сформирован «социальный заказ» широкой аудитории. Нет той убедительной причины, ради чего покупают — все продукты в глазах пользователей всего лишь забавные, хотя и интересные, «игрушки».

Эти рынки — та мутная вода, в которой стоит ловить рыбку. Да, такие рынки могут схлопнуться, могут остаться забавными «игрушечными» по деньгам рынками. Но эти рынки могут и вырасти, и превратиться в большие устоявшиеся рынки. Тогда есть шанс, что ваша компания, вошедшая на этот рынок на этапе становления, может вырасти вместе с рынком. Есть шанс, что, начав с маленького игрока на маленьком рынке, вы сможете стать естественным лидером большого денежного рынка. Но вырасти вместе с рынком можно только в том случае, если у нас есть четкое понимание нашей идеи, варианты продуктов, которые мы хотим пробовать, и главная цель — продавать на этом рынке то, что люди покупают, а не просто поиграть в новую интересную игрушку.

Следующая, шестая глава: «Как не сражаться с конкурентами»

Конкуренция хороша для потребителя. Разные компании предлагают вам разные товары — один товар лучше другого, одна цена ниже другой. Вы выбираете более качественный товар по более низкой цене. Вы довольны. А продавец и производитель глубоко несчастливы.

Они вынуждены вкладывать все больше денег в производство и продажу более качественных товаров, зарабатывая на них все меньше и меньше денег. Конкуренция их попросту убивает.
Поэтому на современных рынках конкуренция — это путь в никуда, это путь к истощению собственных сил и ресурсов, это путь к маленьким победам.

К моменту начала ожесточенной и дорогостоящей конкурентной борьбы нужно уже стать лидером, чтобы все остальные сражались против тебя, тратя на это свои силы и деньги — а вы бы лишь защищали свои границы.

Но как этого добиться?