Как наказывать провинившихся сотрудников, выпуск второй: OneTwoTrip, Grayling и другие

AD уже узнавал у представителей российских ИТ-компаний Anywayanyday, Aviasales, Superjob, ФРИИ и других, как в них наказывают сотрудников за нарушения.

Редакция публикует вторую часть подборки — в неё попали Notamedia, ICONIC MOBILE, Grayling и другие российские организации.

Тяжелые времена требуют тяжёлых решений. Если в сытые докризисные времена самым страшным наказанием для большинства наемных сотрудника было лишение бонуса, то сегодня начальство придумывает всё более изощренные способы сказать подчиненным «спасибо» за их косяки.

Можно предположить, что российские руководители ориентируются на опыт азиатских начальников, которые всегда славились жесткостью в отношении дисциплины, субординации и результатов труда. Свежий пример: пару месяцев назад в сети появилась информация о том, что руководство некой китайской компании заставило менеджеров по продажам, не выполнивших план, стоять на коленях на мосту посреди города Сямынь.

AD спросил у сотрудников российских компаний, с какими необычными, креативными или из ряда вон выходящими наказаниями они сталкивались.

Часть руководителей борется со злостными нарушителями нестандартно и с пользой для тела и духа – при помощи спорта:

Даниил Павлючковгенеральный директор почтового клиента Mailburn

В одной из компаний, где я работал, для всего ИТ-отдела было введено правило, что за каждую минуту опоздания сотрудник должен был отжаться один раз. Был специальный уголок с ковром, где можно было это ритуально сделать, а само зрелище всегда собирало двух-трёх наблюдающих из других отделов. Там же висел список лидеров, который ежедневно обновлялся.

Надо сказать, что за месяц таких наказаний опоздания практически прекратились, и ребята стали отжиматься всего по 5-10 раз.

Кстати, рабочий день начинался в 11 часов, что находится в пределах разумного для ИТ-компаний.

Дмитрий Богдановруководитель видеостудии «Ривелти групп»

У нас раньше была такая внутренняя проблема: мы могли резко реагировать на комментарии заказчика относительно наших проектов. Бывало, что мы сделаем, как мы считаем, достойный продукт (корпоративный фильм, например), а заказчик даёт комментарии, которые разрушают все единство стиля работы. Нам со своей стороны могло казаться, что заказчик неправ. Такая ситуация вызывала сожаление и эмоциональный всплеск.

При этом продюсер проекта мог неприятно высказаться о комментариях заказчика. Все мы люди, и поэтому такое в жизни бывает. Это, конечно, не доходило до заказчика, а оставалось внутри компании. Со мной тоже такое бывало.

В какой-то момент пришло осознание, что так нельзя. Агрессия создает неприятный фон и разрушает. Мы стали с этим бороться.

Теперь, если кто-то из нас выскажет что-то неприятное о комментариях заказчика, то он встаёт со своего рабочего места и приседает. Это простое спортивное упражнение помогает организму выработать рефлекс, что не стоит плохо говорить о комментариях заказчика. Мальчики приседают двадцать раз, девочки десять.

Такая техника у нас реально практикуется и даёт свои плоды: мы стали меньше ругаться и больше заниматься спортом.

Другие бьют одновременно по двум святым местам — кошельку и желудку:

Марина Малашенкоруководитель HR-направления в OneTwoTrip

Мы начинали как стартап, и график работы был гибким — люди могли приходить на работу с восьми утра до двух часов дня. Сейчас, так как мы уже стали крупной серьезной компанией, мы установили гибкость прихода в офис с восьми до одиннадцати утра.

Сотрудники, приходящие на работу после одиннадцати утра, оплачивают штраф — 200 рублей. Чтобы убрать негативный оттенок, начальство придумало покупать на эти деньги пончики, которые дружно едят всей компанией и обсуждают, кто был главным спонсором недели.

Я считаю, что это оказывает позитивное влияние на сотрудников: люди стали приходить пораньше, а те, кто приходят попозже, знают, что поедят вкусные пончики, которые приносят во второй половине дня. Правда, одна из сотрудниц компании призналась мне, что потолстела с момента появления «пончикового наказания».

Катерина Гавриловагенеральный директор ИТ-рекрутингового агентства DigitalHR

В нашем агентстве внедрили систему наказаний за опоздания более чем на 20 минут: опаздывающий сотрудник потом покупал набор фруктов для компании.

Нельзя сказать, что это сильно сказалось на дисциплине, но летом агентство ликовало — каждую неделю можно было гарантированно наслаждаться киви, клубникой, а иногда и дыней с арбузами, если провинившийся очень тяжело переживал свой проступок. С наступлением холодной осени и уменьшению разнообразия во фруктовых ларьках, снизилось и количество опозданий.

Ещё Фредерик Герцберг утверждал, что материальные методы поощрения не работают как мотивация, а лишь убирают неудовлетворенность сотрудника. А истинную мотивацию можно получить лишь такими нематериальными методами, как признание заслуг и ощущение значимости работника. Почему бы не использовать обратное в ситуации с наказаниями?

Юлия СафиулинаPR-менеджер агентства Articul Media

Во избежание распрей в отделе SMM Елена Куприянова, руководитель направления контент-маркетинга и SMM в Articul Media, подарила каждому сотруднику по браслету. Этот браслет не весил тонну и не бил током, но каждый из нас втайне мечтал от него поскорее избавиться.

Свободу мысли и запястья от резиновых оков получал тот, кто смог в течение 21 дня соблюдать строгий обет. К слову, если ты нарушал хотя бы одно правило, то браслет перемещался на другую руку, и 21 день отсчитывался заново.

Семь смертных грехов SMMмощной:

Не злословь на коллег почем зря, даже если на то есть повод.
Не возжелай зарплаты ближнего своего.
Не укради еду коллеги из холодильника.
Не прелюбодействуй с HR-отделом другого агентства.
Не убий таланта своего.
Не произноси имя генерального директора всуе.
Почитай клиента, да будет тебе благо и маржа несусветная.

Да не будет у вас никаких дел, кроме SMM!

Роман Скороходгенеральный директор креативного агентства SKORPA MEDIA

Наряду со стандартной системой штрафов, в SKORPA MEDIA есть так называемые «антиачивки». Наивысшей степенью «ада» является клеймо «Ядерный пипец». Оно достается сотруднику, чьё поведение не поддаётся вразумительному объяснению. Получивший эту антиачивку, во-первых, наказывается штрафом, во-вторых, на его рабочий стол ставится счетчик Гейгера, напоминая всем о радиоактивной обстановке вокруг объекта.

Помимо проектных косяков, наказываем за немытые чашки. Антиачивка «Месть Мойдодыра» дает получателю заряд бодрости, сил и мотивации в течение трёх дней, пока он моет за всех посуду.

Евгений Пешковвладелец и руководитель студии «Боссфильм»

Я руковожу небольшим видеопродакшеном «Боссфильм». Сейчас в компании как раз такой момент, когда внедряются наказания. По большому счету, это штрафы. Но иногда, чтобы было не скучно, вводим игровые наказания. У нас большое офисное здание, много соседей. Посылаем кого-нибудь по этажу с заданием собрать 20 заявлений о вступлении в общество лицензирования порно, например. Или достать 20-литровую бутылку воды без денег. Или сделать селфи с десятью владельцами бизнеса.

А вообще, можно провернуть что-то действительно интересное. Например, вывезти всю компанию в другой город без денег, телефонов и документов. Я сам ездил в такое путешествие два раза. Это был бы крутой тимбилдинг.

Сергей Оселедькоуправляющий партнер агентства Notamedia

У нас в компании в основе системы наказаний и поощрений лежит так называемая карма. Конечно, не в привычном смысле этого слова как объекта индийской философии. Карма — это, условно говоря, виртуальный счёт. На него могут добавляться очки, если человек хорошо работает и превосходит ожидания, или, наоборот, с него снимаются очки, если человек совершает какие-то ошибки и промахи в работе.

Карма — это достаточно гибкая схема и предельно прозрачная, потому что каждому человеку понятны правила, по которым карма увеличивается или уменьшается. Плюс ещё и в том, что есть возможность сравнивать себя с окружающими — это некий механизм социального соревнования внутри компании, появляется элемент игровой механики и состязания. Карма каждого сотрудника видна всем его коллегам, причем достаточно наглядно — на корпоративном портале даже можно посмотреть график, по которому видно, как карма человека растет или уменьшается в зависимости от того, что он делает и как работает.

Нестандартных наказаний для сотрудников у нас, как таковых, нет и не было. Мы следуем трудовому кодексу и не вычитаем деньги у человека из зарплаты. Общее презрение как способ влияния на персонал у нас тоже не принято. Мы в принципе стараемся не устраивать показательные «казни», поэтому основными наказаниями у нас являются уменьшение кармы или, в крайнем случае, увольнение, если человек не соответствует нашим представлениям о прекрасном.

Однако есть особенно радикальные начальники, которые используют карательные меры для изощренного материального наказания сотрудников — вплоть до увольнения:

Алексей Поспеховгенеральный директор ICONIC MOBILE

Была такая история, некоторое время назад.

В одном банке никак не могли уволить директора по маркетингу. Он прекрасно знал ТК РФ, и как-то очень серьезно относился к оформлению всех договоров и должностных обязанностей — придраться не к чему. Зарплата у человека была огромная, уволить с тремя окладами не представлялось возможным.

Финальной мерой наказания стала установка его стола и рабочего места на проходе, за ресепшеном в одном из фронт-офисов банка. Так как не ходить он не мог (уволили бы за прогул), то после недели такой прекрасной работы он сам написал заявление об уходе.

Аркадий Хохловисполнительный директор сети безводных моек Fast and Shine

На одной из парковок администратор подготовил акты приема-сдачи автомобиля в некорректной форме: допустил ошибку, из-за которой получалось, что не клиент платит нам, а мы — клиенту.

Через два дня мы узнали об этой ошибке и вызвали сотрудника в офис. Грубейший недочёт он назвал мелкой опиской, особо не влияющей на фактическую работу.

Когда подошел срок продления договора с сотрудником, мы «случайно» перепутали пару предложений. В итоге получилось так, что не компания должны платить ему ежемесячно, а он — компании.

Спустя месяц сотруднику пришлось выплатить нам свою зарплату. Тогда и он осознал, что к бумагам, которые готовишь и подписываешь, нужно относиться серьёзно.

Анна Коменменеджер международного коммуникационного агентства Grayling

Историю знаю от бывшего директора по внутренним коммуникациям банка ВТБ-24. Когда было принято решение бороться с «вечными курильщиками», то встал вопрос о наказаниях за злоупотребление перекурами.

Для начала, как и во всех организациях, было сделано официальное предупреждение. Предупреждение не подействовало, а период, в который это случилось, совпадал с прошлым кризисом, после чего было принято решение сократить именно тех, кто чаще всего выходил на перекуры.

По пропускам отследили тех, кто чаще всех отлучался от рабочего места, и уволили всем скопом. Вот такое наказание.

Далеко не все управленцы поддерживают внедрение особо радикальных и креативных методик наказания сотрудников.

Роман Скороходгенеральный директор креативного агентства SKORPA MEDIA

Как и в любом деле, в системе мотивации нужно видеть границы. От корпоративной культуры до маразма — один шаг. Одно дело, если вы хотите указать сотрудникам на их косяки. И совсем другое, если вас преследует непреодолимое желание покарать провинившегося, сделав из него Беара Гриллса, отправив без еды и одежды в тайгу — тогда лучше положите себя в психушку.

По личному опыту могу сказать, что особо импровизировать не стоит. Безусловно, в компании должна присутствовать система поощрений и наказаний, но чрезмерный креатив до добра не доводит. Пользуйтесь стандартными моделями геймификации, просто оформите её артефактами, названиями и фишками, используемыми в вашей организации.

Сергей Юдовскийисполнительный директор облачной системы RingCloud

Ни в одной компании, которой я руководил, не было никаких наказаний, кроме бонусов на основании KPI. Эти вещи были строго прописаны, на все нестандартные ситуации в плане подсчёта бонуса были даны точные разъяснения, чтобы при премировании или депремировании всегда было ясно, на сколько и за что идёт изменение. Это железное правило позволяет строить действительно оптимальные и нацеленные на результат команды.

Если же руководитель имеет набор нестандартных способов влияния на сотрудника (особенно влияния в отрицательном направлении), который для сотрудника становится каждый раз новостью, то такой руководитель не сможет построить эффективную систему мотивации. А когда руководитель ещё и допускает наказания личного порядка — запрет на использование кулера (из серии кто не продаёт, тот не пьёт кофе) или вывозит редакцию в лес, то это говорит лишь о том, что у него проблемы с психикой, а собственникам бизнеса нужно быстро убирать такого горячего босса.

Если сотрудник не справляется, а ты не можешь его научить или способствовать его карьерному росту, то увольняй и бери нового. Наказывать ты не имеешь права. Сотрудник — не раб, а такой же человек, как и ты.