Как перебирать варианты развития — книга Морейниса, глава 8 | Цифровой журнал

Седьмая статья, написанная инвестором Аркадием Морейнисом в рамках совместного с AD проекта «Антистартап», материалы из которого вместе с комментариями читателей будут собраны в одноименную книгу.

О том, как составить дерево возможностей и перебирать вероятные варианты развития проекта.

На этом этапе меня удивляют стартапы, которые приходят со словами «я точно знаю, что нужно моей целевой аудитории» и бизнес-планом, в котором расписаны показатели проекта на пять лет вперед. Не меньше меня удивляют и инвесторы, которые требуют от проекта, который еще не научился зарабатывать деньги, ответов на вопрос, какую долю рынка они займут через пять лет и расчета текущей стоимости проекта методом дисконтированных денежных потоков.

На этом этапе самое главное, что мы должны иметь — это хорошую формулировку идеи и список гипотез и вариантов действий, которые мы уже проверили, которые мы проверяем сейчас и которые мы можем попробовать проверить в будущем. Подавляющее большинство проектов сдувается сразу после того, как не срабатывает их первый и любимый вариант, что происходит в 99% случаев. После этого они либо долго и мучительно чешут репу и не делают вообще ничего, либо с горя напиваются и расходятся, либо продолжают пришпоривать дохлую лошадь под девизом, надеясь на то, что она вдруг поскачет.

Итак, у нас есть дерево вариантов. Это дерево начинается с самого главного — общей идеи, которая лежит в основе того, что вы хотите делать. Из нее растут варианты продуктов, которые могут быть реализованы в рамках этой общей идеи. У каждого продукта есть минимально работоспособная версия, с помощью которой мы проверяем реальную востребованность этого продукта. Для продажи продукта мы строим варианты месседжей, аудиторий и каналов, по которым собираемся доносить месседж (ценность продукта) до наших потенциальных потребителей.

Стоит заметить, что это дерево возможностей — не раз и навсегда отлитая в бронзе догма. По мере того, как мы пробуем варианты, общаемся с потенциальными потребителями, все глубже погружаемся в тему, у нас возникают новые мысли и соображения. Мы начинаем видеть новые возможности, которых не видели раньше, мы начинаем понимать, какие, даже еще неиспробованные варианты, вряд ли будут работать, понимаем, какие вещи важнее для наших покупателей, работа с какими сегментами аудитории более эффективна. Все это неизбежно будет приводить к тому, что дерево возможностей будет меняться и перестраиваться. Это нормально. План наших действий может меняться, главное — чтобы в каждый момент у нас был какой-то определенный план действий.

Первый уровень итераций — это перебор разных троек месседж-канал-аудитория для выбранного продукта. На первый взгляд часто кажется, что для каждого продукта такая тройка одна и только одна. Как же может быть иначе? Ведь это конкретный продукт, нацеленный на широкий круг людей, которым он может быть нужен. Не совсем так. На первых этапах стоит сегментировать целевую аудиторию, чтобы понять, какой сегмент аудитории более отзывчив на наше предложение, на наш месседж.

Сегментирование аудитории позволяет более четко формулировать наш месседж в расчете на конкретный сегмент аудитории. Формулировка месседжа в расчете «на всех» очень часто приводит к размыванию основной ценности продукта, он становится «для всех и ни для кого». Попытка сразу охватить «всех» на этапе тестирования часто приводит к распылению ресурсов, которых на этом этапе и так не очень много.

Плюс к этому, расчет «на всех» не позволит с ограниченными ресурсами накопить достаточную «критическую массу» внутри хоть какого-то определенного сегмента. Наличие критической массы пусть даже внутри определенного сегмента аудитории позволит в случае успеха создать репутацию продукта, запустить «цепную реакцию» внутренних рекомендаций продукта — тот самый магический вирус или сарафанное радио, называть можно как угодно.

Давайте посмотрим на несколько примеров из реальной жизни.

Продукт — одна членская карточка по фиксированной цене, но по которой можно посещать несколько спортивных клубов, не входящих в единую сеть. Такая «виртуальная сеть» фитнес-клубов, позволяющая разнообразить места и виды занятий. Ну что, сделать лэндинг с лозунгом «Посещай любые фитнес-клубы Москвы по единой цене!» и регистрацией, запустить рекламу в «Яндекс.Директе» по запросам, связанным с фитнесом, и вперед?

Можно, конечно, и так, но вылезут очевидные проблемы, связанные с тем, что запросы будут приходить от разных категорий людей, которых интересуют совершенно разные виды занятий, которые заинтересованы в разных уровнях комфорта и пафосности, из совершенно разных уголков Москвы. Придется потратить кучу времени, пытаясь договориться с кучей клубов разнообразной тематики по всей Москве. За счет разных ценовых уровней клуба будет сложно выставить единый уровень абонентской платы за такую карточку. Каждому конкретному клубу будет невозможно обещать какой-то существенный приток клиентов, так как интересы и география покупателей будет размазана тонким слоем. Делать этот слой толстым за счет вливания большего количества рекламных денег на этом этапе бессмысленно, пока не проверена реальная работоспособность модели.

Поэтому на начальном этапе к нам на помощь приходит сегментирование. Первый уровень сегментирования — по географии, выделить какой-то определенный район Москвы, договориться с локальными клубами и привлекать людей, хотя бы просто раздавая листовки у местного метро. Уже лучше, но этого тоже может быть мало. Второй уровень сегментирования — по уровням цен. Выделить небольшую группу клубов с более высокими ценами и с более низкими ценами на карточку. Рекламу более дешевых карточек раздавать у метро, рекламу более дорогих — у более дорогих ресторанов или магазинов в этом районе. Третий уровень сегментирования — по полу. Выделить «женскую» спортивную тему — йога, аэробика и так далее, выделить «мужскую» тему — качалки, боевые искусства и так далее, выделить группу, в которой есть по одному клубу каждой тематики. Сделать разные рекламки — мужские и женские, соответственно их раздавая.

Плюс есть еще дополнительная сегментация по образу жизни — стоит понять, какие люди лучше реагируют на такое предложение. С этими сегментами могут быть связаны разные каналы их достижения. Люди, которые уже активно занимается фитнесом? Таких людей можно отлавливать на выходе из фитнес-клубов. Люди, которые ведут активный образ жизни? Их можно отлавливать на утренних пробежках в парках. Женщины, которые тратят деньги на то, чтобы следить за собой? Их можно встретить у косметических салонов.

В результате перемножения всех этих сегментов друг на друга мы получим достаточное количество вариантов для тестирования. Для каждого сегмента можно сформулировать свою ценность предложения, которая лучше всего будет действовать на определенную аудиторию. Попробовав все эти варианты, надо посмотреть, какой вариант в результате оказался более эффективным — где меньше оказалась стоимость привлечения аудитории, где больше получилась наша маржа — и концентрироваться в дальнейшем именно на этих сегментах.

Можно дошутиться и до того, что в результате подобного тестирования окажется, что самая отзывчивая аудитория — это женщины, которые хотят заниматься йогой в любое свободное время в том районе Москвы, где это свободное время появилось. Тогда можно вообще забить на «Все спортивные клубы Москвы для всех и каждого» и остановиться на уровне «Йога в любое время в любом месте» с таргетингом на женскую аудиторию. Или окажется, что наиболее отзывчивая аудитория — мужчины с пристрастием к боевым видам спорта. Тогда лозунгом может стать «Безопасный способ набить кому-то морду — в любом месте в любой момент, где тебя настиг стресс». Пусть целевая аудитория окажется уже, чем «все», но зато появится возможность выделения ниши, в которой более быстро и с меньшими затратами можно создать четкое и понятное позиционирование.

Еще один простой и более короткий пример — продажа хендмейда. Кому и под каким соусом его продавать? Женщинам для себя? Женщинам для подарков другим женщинам? Может быть, вообще стараться продавать это мужчинам под соусом «подари любимой уникальную вещь»? Продавать недорогие браслетики девушкам 15-20 лет? Или дорогие украшения женщинам от 30 лет?

Второй уровень итераций — это изменение принципиальных свойств продукта, влияющих на то, как и кому мы его продаем. Очень важно не путать принципиальные свойства продукта со столь любимыми программистами «фичами» или другими тонкостями реализации. Принципиальные свойства продукта влияют именно на продажи. Изменять можно разные вещи. Чаще всего на уровне продукта меняют:

Переключаются с b2c на b2b или наоборот. Например, в процессе продаж хендмейда может вдруг оказаться, что компании закупают этот хендмейд в качестве необычных корпоративных подарков. Тогда можно переключиться с розничных продаж на мелкооптовые корпоративные продажи. Такое переключение вызовет неизбежные изменения. Во-первых, это повлияет на подбор ассортимента — нужно будет находить мастеров, готовых делать повторяемые вещи, так как обычно компании заказывают некоторое количество одинаковых подарков каждого типа, и готовых дополнительно наносить на свои изделия символику компании. Во-вторых, это вызовет изменения в организации системы продаж — основным продающим инструментом станет не сайт, а продавцы, работающие по холодным звонкам, и менеджеры, ведущие постоянных клиентов и знающие календарь всех их корпоративных мероприятий и праздничных дат.
Изменяют инструмент продаж. Развесистый каталог товаров из серии «у нас есть всё» — это не единственный инструмент. Есть flash sales, при котором товар выставляется на витрину и висит там ограниченное количество времени. Такой инструмент может стимулировать более быстрое решение о покупке, потому что завтра такого продукта может и не быть, и более частую возвращаемость клиентов, желающих посмотреть, что новенького появилось на витрине. Есть подписка, при котором человек платит определенную сумму, и ему регулярно доставляются нужные товары — одноразовые лезвия, черные носки, подгузники и так далее. Эта модель хороша прогнозируемостью спроса и более высоким уровнем удержания покупателей. Можно продавать вообще коробочки с сюрпризом — как, например, поступает сервис Fancy.com. Вы покупаете коробочку, которая собрана по рекомендациям Пинк или Эштона Кутчера, но до момента получения коробчки вы не знаете, что в нее положили. Такая вот продажа «кота в мешке», но эта модель тоже имеет право на существование, так как снимает с человека необходимость выбора и удовлетворяет его внутреннее желание приятных сюрпризов.
Принципиально меняют уровень средних цен для осознанного выхода на определенную целевую аудиторию — люкс или масс-маркет. Такая осознанная смена ценовых приоритетов очень сильно меняет не только ассортимент. Это резко меняет систему продаж, методы работы с поставщиками, методы рекламы и, вообще, идеологию и инфраструктуру компании в целом.

Третий уровень итераций — это уже переход к следующему продукту.

Вот вроде бы и все. Есть дерево вариантов, мы их перебираем, пытаясь найти тот вариант, который действительно нужен людям, за который они готовы платить, и при реализации которого мы можем зарабатывать деньги, а не работать себе в убыток. На этом главу можно было бы и закончить. Однако, как всегда, есть ряд нюансов, на которые стоит обратить отдельное внимание, чтобы не превратить осознанный перебор вариантов в метания из стороны в сторону с наспех сляпанными лэндингами наперевес.

Если у вас нет общей большой идеи, то перебирание вариантов в поисках того, чем бы выгоднее заняться, приведет нас к тому, что самый выгодный, как говорят, бизнес — это торговля оружием или наркотиками. Все-таки, стоит начинать проект не просто потому, что вы хотите любым способом заработать денег, а потому что вы хотите реализовать свою мечту, свою идею. Менее рискованный способ зарабатывать деньги — это работа по найму, целенаправленный и планомерный карьерный рост в хорошей компании, где вы при наличии умений и способностей сможете вырасти до хороших зарплат и бонусов. Если же вы начинаете свой бизнес, потому что вы явно видите, что перспектив карьерного роста у вас нет — то это, скорее, повод задуматься о своих компетенциях.

Не надо пробовать все, что вам приходит в голову, руководствуясь лозунгом «чем больше — тем лучше, что-нибудь да выживет». Любой перебор вариантов — это не просто беспорядочное подкидывание бесконечного числа монеток. Перебор вариантов — это проверка списка гипотез, которые родились у вас в результате осознанного и серьезного продумывания идеи и продукта.

Очень просто, но чаще всего неэффективно, перебирать варианты, если все, что у вас есть в руках — это программная платформа, что-нибудь наподобие маркетплэйса. Вы убеждаете всех, что это — крутая вещь, потому что с помощью этой платформы можно реализовать и то, и это, да вообще все, что угодно. Вы сами бросаетесь из стороны в сторону, пытаясь приспособить платформу то к тому, то к этому. Но в результате остаетесь, как правило, ни с чем, потому что продукт — это то, что вы продаете, а не то, что вы умеете делать.

Повальное увлечение лэндингами привело к тому, что многие стали считать, что сделанный лэндинг и есть продукт, минимальный продукт. Сам по себе лэндинг — не продукт, если он предназначен только для показа своим друзьям и знакомым или инвесторам во время презентаций. Без формулировки тех самых вариантов месседжей-аудитории-каналов, без осознанного привлечения трафика с целью проверки гипотез, кому и почему этот продукт нужен, без оценки показателей конверсий, которые ложатся в основу расчета бизнес-модели — это просто более или менее красивая картинка.

Слово «минимальный» в определении минимально работоспособного продукта не означает то, что вы не можете и не умеете сделать ничего больше этого минимума. Минимальный — означает то, что вы можете сделать большой красивый продукт, но сумели сознательно выделить из него главные минимально необходимые вещи, которые составляют основную гипотезу, которую вы хотите проверить. Умение правильно минимизировать — это редкое умение людей, которые действительно умеют и видят многое. Минимальность — не результат неспособности, минимальность — результат сознательного выделения главного.

Следующая, девятая глава — «Что такое юнит-анализ»

Итак, мы определились с тем, что начало пути — это перебор вариантов гипотез, которые мы хотим проверить. Для проверки гипотезы мы делаем минимально работоспособный продукт. Результат каждой проверки гипотезы мы должны уменить оценивать по какому-то показателю, иначе перебор вариантов превращается хоть и в увлекательное, но бесполезное занятие.

Как оценивать результаты работы минимально работоспособного продукта? Вряд ли можно предполагать, что в результате такого тестирования вы заработаете миллион долларов, что само по себе явилось бы вполне неплохим и самодостаточным результатом. Скажу даже больше, вряд ли в результате такого тестирования вы получите реальную прибыль. Зато вы получите опыт и реальные результаты, которые смогут либо лечь в основу вашей бизнес-модели, либо смогут разрушить ее до основания.