Особенности процесса найма в Google — рассказ главы HR-отдела компании Лазло Бока | Цифровой журнал

Издание Wired опубликовало колонку главы HR-отдела Google Лазло Бока о том, как происходит отбор сотрудников в Google и чем рекрутинговая стратегия ИТ-гиганта отличается от остальных компаний.

AD публикует адаптированный перевод заметки.

«Вы никогда не получите второго шанса произвести первое впечатление» — слоган из рекламы шампуня 80-х годов прошлого века. К сожалению, это правило работает и для рабочих собеседований.

По словам Бока, о том, как произвести впечатление на интервьюера в первые пять минут собеседования, пишут книги. Все они твердят одно — свою оценку рекрутер формирует в начале интервью, а всё оставшееся время ищет ей подтверждения. Если кандидат им приглянулся — они ищут в нём что-то, что только улучшило бы впечатление, и наоборот.

По данным исследования, проведённого двумя студентами Университета Толедо, на исход большинства собеседований влияет впечатление, произведённое кандидатом в первые десять секунд встречи. Проблема, по словам автора статьи, заключается в том, что именно эти 10 секунд чаще всего наименее показательны и наиболее бесполезны.

На языке психологии это когнитивное искажение называется склонностью к подтверждению своей точки зрения — тенденцией человека искать, интерпретировать или отдавать предпочтение информации, которая подтверждает его точку зрения, а не анализировать ситуацию, абстрагировавшись от собственных ощущений. Рекрутер делает первый «снимок» кандидата в своём сознании — и переходит от объективной оценки к поиску доказательств своей правоты.

Лазло Бок

«Другими словами, большинство собеседований по сути являются пустой тратой времени, так как больше 99% времени собеседники тратят на поиск доказательств для уже сформированного мнения», — пишет Бок.

Все вопросы, которые задают на интервью, бесполезны, считает Лазло Бок. Узнавать о том, какая самая большая слабость у кандидата, и что в нём самое сильное — лишь способ убить время. Как и большинство задачек, в которых требуется оценить, сколько шариков для гольфа поместится в Boeing 747.

Вся информация, которую получает рекрутер с ответами на подобные вопросы, никак не может помочь ему предсказать, насколько хорошо кандидат впишется в коллектив — и будет ли от него польза в работе.

Как отмечает Бок, несмотря на все старания руководства и полный запрет на использование логических задач в качестве вопросов на интервью, они всё ещё иногда звучат на собеседованиях в Google. Но компания всеми силами старается отойти от этой практики. Бок уверяет, что когда принимается окончательное решение о том, подходит ли кандидат на должность, руководство не принимает во внимание его ответы на подобные вопросы.

Структурированные собеседования

В 1998 году было опубликовано исследование о том, как форма интервью связана с точностью оценки того, подойдёт ли работник компании. Авторы исследования проанализировали результаты собеседований в крупных компаниях за последние 85 лет — и пришли к выводу, что в результате типичного неструктурированного собеседования потенциал работника определяется менее точно, чем если интервью хоть как-то структурировано или формализовано.

В результате беседы, согласно результатам исследования, раскрывается лишь 14% потенциала работника. В то же время тестовое задание позволяет оценить 29% его потенциала. Тестовое задание лучше всего помогает предсказать, как кандидат покажет себя в работе.

Проблема заключается, по словам Бока, в том, что тестовое задание хоть и довольно наглядно демонстрирует умения работника, но всё ещё не показывает, насколько он обучаем, насколько хорошо взаимодействует с другими людьми и как будет относиться к руководству. Ещё хуже то, что когда сотрудник приступит к работе, он будет иметь дело не с тестовыми заданиями, а с реальными объёмными проектами, и нельзя предсказать, как он справится с нагрузкой.

Тем не менее, все технические сотрудники, которых нанимает Google, в обязательном порядке выполняют тестовые задания — некоторые прямо на интервью — чтобы начальство могло удостовериться в их навыках.

Второй по точности — тест на общие способности к познанию (раскрывает 26% потенциала сотрудника). Это задания, которые подразумевают правильные и неправильные ответы. В целом такой тест похож на тест на IQ.

Подобные тесты позволяют определить, насколько человек способен к обучению. По мнению Бока, сочетание способности к обучению и развитого интеллекта помогает добиться успеха на любой должности. Правда, большинство из таких тестов, отмечает Бок, рассчитаны на только на мужчин.

Кандидаты на работу в Google проходят два типа тестов на способности к познанию: поведенческие и ситуационные. Для каждого из таких тестов у интервьюера есть заранее заготовленный список вопросов и критериев, как следует оценивать ответы соискателя.

На поведенческих собеседованиях рекрутер задаёт кандидату вопросы о том, как он справлялся с различными ситуациями в прошлом, о каких достижениях он мог бы рассказать. Ситуационные подразумевают вопросы, для ответа на которые соискателю следует задуматься, как бы он повёл себя в той или иной ситуации.

Такие собеседования, по мнению Бока, лучше всего показывают, как сотрудник будет вести себя на рабочем месте. Кроме того, они позволяют рекрутеру объективно оценить соискателя, исходя лишь из его ответов. Большинство компаний, как отмечает Лазло Бок, не используют такой формат собеседований потому, что подобные тесты довольно сложно составить — заниматься этим должен профессионал. Их также нужно постоянно обновлять, чтобы кандидаты не могли узнать, какие вопросы их ждут.

Однако существуют методы ещё лучше. Чем применять лишь один способ, можно попробовать комбинировать несколько форм собеседований.

Конечно, говорит Бок, бывает довольно интересно узнать, какая песня, по мнению соискателя, лучше всего описывает его отношение к работе, но секрет успешного найма состоит в том, чтобы не позволять себе задавать кандидату вопросы, которые могут спровоцировать некоторые предубеждения.

Цель всего процесса найма в Google — предсказать, как кандидат поведёт себя в рабочей обстановке. Для этого соискателя оценивают по четырём параметрам: результаты поведенческих и ситуационных тестов, лидерские качества и добросовестность в работе.

У рекрутеров компании есть собственный внутренний инструмент qDroid, с помощью которого они могут делиться результатами собеседования с другими рекрутерами и руководством Google, чтобы принимать совместные решения о найме. Сервис также помогает в автоматическом режиме проверить некоторые из показателей работоспособности соискателя, основываясь на его ответах на интервью.

Во время интервью рекрутеры могут отходить от привычного списка вопросов, добавляя что-то от себя, чтобы достичь наилучшего результата. В qDroid также публикуются примеры таких дополнительных вопросов, которые могут быть заданы на интервью.

Вот несколько из них:

«Расскажите о каком-нибудь из проектов, когда ваше поведение оказало положительное влияние на всех членов команды». Дополнительные вопросы: «Какова была ваша цель?», «Как именно среагировали остальные члены команды?».
«Расскажите о вашем опыте эффективного управления командой и о своём подходе к управлению». Дополнительные вопросы: «Что вы вынесли из данной ситуации?», «Как вы адаптировали этот подход к различным членам команды?».

Общие вопросы, блестящие ответы

Один из первых читателей моей книги о рекрутинге был несколько разочарован. Он сказал, что вопросы, которые я привожу, слишком общие.

По словам Бока, задача соискателя — дать убедительный ответ даже на общий вопрос. Вопросы лишь задают ему направление рассказа — и именно поэтому они должны быть общими. Лучшие кандидаты, считает Бок, смогут рассказать отличную историю. Подобные вопросы лишь делают ярче разницу между достойными и посредственными соискателями — настолько, что её видно невооружённым взглядом.

Любой соискатель в Google проходит четыре или пять этапов собеседований. Интервьюер описывает, как кандидат справился с заданиями, а рецензент принимает решение о найме сотрудника. Сами интервьюеры этим не занимаются — потому что даже в такой системе остаётся вероятность предвзятого отношения к кандидату.

Такой подход к собеседованиям, считает Бок — не банальность и не желание придать процессу больше корпоративности. Они позволяют охватить всё, что нужно знать для найма сотрудника, и отделить хороших кандидатов от действительно выдающихся.

«Например, хорошим ответом для сотрудника техподдержки о своём предыдущем опыте работы над определённой проблемой было бы “Я установил новый аккумулятор, как просил мой клиент”. Выдающимся ответом — “Я вспомнил, что клиент упоминал о том, что батарея живёт не очень долго, и о том, что он собирается в дальнюю поездку — и предложил ему на всякий случай приобрести дополнительную”».

Кроме того, по словам Бока, важно помнить, что после интервью у соискателя должны оставаться лишь приятные воспоминания — чтобы он с радостью пришёл на работу в компанию или, в случае неудачи, рекомендовал её друзьям и пытался совершенствоваться, чтобы всё-таки попасть в приглянувшуюся ему команду.

На сегодняшний день, согласно исследованиям Google, 80% не получивших работу в ИТ-гиганте соискателей готовы рекомендовать пройти собеседование в компанию своим друзьям и знакомым.

Не предоставляйте проведение интервью руководству

В отличие от большинства компаний, где на собеседованиях кандидаты встречаются к будущими начальниками и коллегами, в Google на интервью приглашают будущих подчинённых соискателя. По мнению Бока, подчинённые могут лучше всего оценить потенциального начальника — после собеседования сразу ясно, вдохновит он их на будущие свершения или нет. Кроме того, это исключает возможность найма руководством своих знакомых.

На интервью также всегда присутствует кто-то, кто не имеет никакого или слабое отношение к отделу, в который собеседуется соискатель. Это обеспечивает непредвзятую оценку, так как такие сотрудники не имеют практически ничего общего с кандидатом.

Правила, которых Бок советует придерживаться при найме:

Не идти на компромиссы. Изначально задать планку качества, и никогда от неё не отказываться.
Найти кандидатов самостоятельно и не полагаться только на тех, кто приходит по объявлению — среди них может не оказаться тех, кто нужен компании.
Оценивать кандидатов объективно. Выслушать несколько точек зрения — и от потенциальных коллег, и от подчинённых соискателя.
Объяснить кандидатам, почему им стоит присоединиться к команде, чем занимается компания и какие люди ей нужны. Оставлять лишь положительные впечатления.

Легко сказать, но очень сложно сделать. Менеджеры не приемлют идею, что они не смогут нанять кого-то по знакомству. Рекрутеры ненавидят заполнять формы о соискателях. Люди будут говорить, что такие способы не слишком точны и объективны.

Не поддавайтесь давлению.