Как рост бизнеса убивает инновации в компании — мнение партнёра фонда Vestor.in Павла Черкашина | Цифровой журнал

Партнёр венчурного фонда Vestor.in Павел Черкашин написал для AD колонку, в которой объяснил, почему наличие денежных средств зачастую убивает инновационность компании, и рассказал, как с этим борются крупные корпорации.

Венчурная экономика держится на том, что крупные компании покупают стартапы. Но зачем они это делают, для многих остается загадкой. Я сам долгое время не мог вразумительно ответить на этот вопрос и решил исследовать его более глубоко.

Логично предположить, что получение доступа к финансовым ресурсам через IPO или привлечение инвестиций даст компании деньги, необходимые для настоящего роста и развития инноваций. Изобретатели в стенах компании наконец получат доступ к ресурсам для масштабных исследований, которых им так не хватало. Можно нанять лучших специалистов и платить им выше зарплату. Можно закупить самое современное оборудование.

К недовольству руководителей корпораций и к счастью молодых предпринимателей, происходит ровно обратное. Чем крупнее становится компания, тем меньше у неё шансов на разработку и внедрение прорывных инноваций.

Недавнее исследование Стэнфордской Высшей Школы Бизнеса установило, что инновации в технологических компаниях обычно замедляются на 40% после того, как они выходят на биржу. С этого момента инновации приходят в корпорации только через сделки слияний и поглощений, то есть через покупку более мелких компаний. Так было в случае с Facebook, Google, Apple, Microsoft и другими крупнейшими игроками. Практически без исключений.

Вывод был сделан на основе анализа 2 тысяч компаний и около 40 тысяч патентов, выданных до и после того, как компании становились публичными. Учитывались также оригинальность патентов на основании цитируемости в других заявках.

Последствия роста бизнеса для развития инноваций

Что происходит в отделе инноваций после того, как компания превращается в крупную корпорацию? Помимо того, что все сотрудники, участвующие в опционной программе, ежеминутно отвлекаются от работы посмотреть текущие котировки, происходит фундаментальная смена приоритетов в области исследований и разработок.

Увеличивается чувствительность к рискам

По мере роста компании становятся менее терпимыми к рискам. Им больше не нравятся рисковые авантюры, способные принести взрывной рост в случае успеха, но и большие проблемы в случае неудачи. «Как бы чего не вышло…» звучит на совете директоров чаще, чем «Тут есть такая крутая тема…».

Исследования и разработки становятся более последовательными и менее амбициозными. Компании начинают отставать от частных компаний и исследователей-одиночек, которым нечего терять. Этот эффект противоположен тому, что предполагают инвесторы, которые вкладывают деньги в новые технологические компании как раз из-за ожиданий, что инновации и развитие в них будут происходить так же быстро, как и раньше.

Исследовательская лаборатория Xerox десятилетиями была источником уникальных инноваций, коммерческими плодами которой пользовались все, кроме самой компании. Уникальный графический интерфейс и манипулятор «мышь» были раскритикованы экспертами внутри компании, но когда молодой Стив Джобс взял их на вооружение в своем стартапе, они привели к созданию компанию, во много раз превосходящую по капитализации Xerox всего за пару десятков лет.

Уход инноваторов

Следующим наиболее вероятным результатом роста является уход из компании ключевых инноваторов. Это логично, так как они только что заработали состояние на опционах в компании и пойдут реализовывать следующую Большую Идею, которая теперь занимает их ум. Для публичной компании эти Большие Идеи будут выглядеть слишком рискованно.

Интересно, что открытия, которые всё ещё совершаются в стенах публичной компании, становятся на 48% менее качественными по данным исследований. Возможно, проблема в двусторонней природе инноваций: сначала вы делаете существенное открытие, а дальше вы развиваете и совершенствуете его. И ровно для этого компании выходят на биржу — чтобы получить средства для устойчивого развития и филигранной полировки вашего открытия.

Компании нужны коммерческие продукты, которые будут приносить устойчивую прибыль. Ученые охотятся за открытиями, которые обгоняют свое время и расширяют горизонты будущих возможностей человечества. Такие открытия требуют долгого времени на монетизацию.

Поучительной здесь будет история Тома Сибеля, на инновации которого я заработал свой первый капитал. Будучи руководителем департамента автоматизации продаж в Oracle, он безуспешно пытался добиться от руководства своей компании признания, что клиент для любой организации важнее, чем складской инвентарь продукции, и достоин отдельного подхода к автоматизации. В его видении вся сопроводительная информация привязывалась бы к сущности «клиент» и «сделка».

Сейчас это кажется очевидным, а ещё 15 лет назад клиентов записывали в таблицу учета как расходные материалы в привязке к их покупкам. Сама идея выглядела крамольной, потому что противоречила традиционному подходу ERP, на котором Oracle зарабатывал миллиарды.

Том ушел из Oracle, хлопнув дверью под крики «чтобы мы тебя здесь больше не видели!» и основал свою компанию, которую назвал своим именем — Siebel Systems. Через 13 лет он продал свою компанию обратно в Oracle за $5,8 млрд.

Изменение структуры управления

Структура управления тоже вносит свою лепту. Когда основатели компании занимают одновременно и высшие исполнительные посты, они имеют достаточно автономии двигаться намеченным курсом и не поддаваться общественному давлению. Когда роли инвесторов и наемных руководителей разделяются, то последние становятся более чувствительными к мнению внешних инвесторов и коллектива.

Выполнение квартального плана продаж становится наиболее весомым фактором при принятии любых стратегических решений, ведь от этого зависят котировки акций, бонусы и устойчивость кресла. Компании неминуемо снижают накал инноваций, а ключевые изобретатели уходят.

Недавно мне посчастливилось поговорить с руководством крупной российской корпорации, которая «спалила» сотни миллионов долларов на собственные исследовательские центры и программы поддержки инноваций и получила на выходе выхлоп по энергетической эффективности сравнимый с пуком голодного тушканчика.

Теперь, следуя моде, они раздумывают над открытием собственного венчурного фонда, но хотят держать все компании под своей крышей и неустанным финансовым контролем.

«Так будет спокойнее», — настаивал финансовый директор.

«Мы же их [стартапы] просто задушим своей бюрократической машиной! — говорил руководитель по инновациям. — Представьте, сколько им нужно будет проходить согласований каждый раз, когда нужно будет что-то поменять. Мы опять вырастим бюрократов, а не инноваторов!»

«Может, лучше нанять пару выпускников бизнес-школы с опытом слияний и поглощений? — пытался вставить я. — Пусть они пылесосят рынок и привлекают лучшие стартапы в вашей сфере. Два-три человека с умеренным бюджетом заменят армию инноваторов с раздутыми штатами».

Как сохранить поток идей

Крупные технологические корпорации, тем не менее, продолжают как-то развиваться. Они выпускают новые инновационные продукты, дерутся в смертельной схватке за новые рынки и поражают воображение миллионов клиентов новыми нестандартными решениями. Они совсем не производят впечатление заросших мхом бюрократов. Просто теперь они решают свои проблемы другими методами — через поглощения более молодых и инновационных компаний.

Вместо инженера в белом халате кресло Главного Инноватора занимает выпускник бизнес-школы в хорошем костюме. Его задача — найти на рынке наиболее перспективные (или опасные в плане конкуренции) инновации и нейтрализовать их большими деньгами по принципу «нам или никому».

Компании нужен постоянный приток свежих инновационных идей, но процесс внутри организации замедляется по мере того, как люди переключаются на более сиюминутные и насущные задачи. Значит, нужно обеспечивать приток новой крови — в прямом смысле.

Бывают редкие исключения, особенно на развивающихся рынках. Google умудрился построить эффективную инновационную среду внутри компании, отдавая на перспективные проекты один день в неделю, а также отпуская сотрудников в бессрочный стартап-отпуск: даже если сотрудник не преуспеет в собственном бизнесе, он вернется более лояльным и закаленным.

Но это не мешает Google покупать по стартапу в день. «Яндекс» следует за своим более крупным конкурентом в плане развития внутренних инноваций, но похоже, что и он открыл сезон покупок стартапов, понимая, что иначе просто не успеет за конкурентами.

Получение доступа к большим инвестициям приводит к тому, что компания может позволить себе развивать инновации не внутри (что долго, дорого и связано с дополнительными бюрократическими рисками), а через поглощение инновационных стартапов. Facebook может позволить себе купить WhatsApp за $19 млрд, потому что тысячи инженеров внутри компании не способны сделать удобный мессенджер для миллиарда пользователей.

Этот круговорот инноваций, денег и людей — хорошая новость для огромного количества предпринимателей. Он означает, что их бизнес может быть куплен крупными компаниями, если они смогут доказать, что способны обеспечивать поток инноваций быстрее и эффективнее, чем их более богатые, но менее расторопные покупатели. Как скоро это поймут руководители российских корпораций — этот вопрос я оставлю открытым.

Чтобы написать колонку для AD, ознакомьтесь с требованиями к публикуемым материалам.