Как команде приспособиться к слишком быстрому росту проекта — опыт фотохостинга Imgur | Цифровой журнал

Основатель фотохостинга Imgur Алан Шааф написал в своём блоге на Medium заметку о том, как его сервис справляется со стремительным ростом.

В рубрике Growth Hacks — перевод заметки Шаафа.

Термин «стартап» теперь можно встретить так часто, что уже сложно определить, что он на самом деле означает. Люди используют это слово, чтобы описать все — от ООО, в составе которого есть всего один человек, до корпораций с более чем 10 тысячами сотрудников. Итак, что же такое стартап?

К счастью, Пол Грэм решил эту проблему за нас еще несколько лет назад. Если вы не читали его определение стартапа раньше, я предлагаю вам сделать это сейчас. Он объясняет:

Стартап — это компания, которая создана для того, чтобы быстро расти. То, что компания основана недавно, еще не делает из нее стартапа. Также как совсем не обязательно, чтобы стартап работал только в сфере ИТ или получал финансирование из венчурного фонда, или чтобы у него был некоторый «выхлоп». Единственная важная вещь — это рост. А всё остальное, что ассоциируется у нас со стартапами, следует как раз из его роста.

Кроме того, мне очень нравится определение Адоры Ченг, сооснователя и CEO компании Homejoy. Это определение скорее применимо к тем людям, которые работают в стартапах:

Стартап — это состояние ума. Это когда новые люди приходят в вашу компанию и принимают решение отказаться от стабильности в обмен на возможность невероятного роста и на волнение от того, что они могут уже сейчас оказать влияние на развитие проекта.

Из этого определения понятно, что стартапы нестабильны, а сотрудники таких компаний жертвуют стабильностью ради того, что смогут оказать значительное влияние на проект.

Эти два определения очень хорошо дополняют друг друга, потому что, по моему мнению, стартап может стать нестабильным из-за двух вещей: недостатка роста или его избытка. Стартап — это компания, созданная для быстрого роста, и именно из-за этого она по сути своей является нестабильной.

Применяя мысль Грэма в примере про парикмахерскую могу добавить, что если у парикмахерской 25 покупателей в день за последние полгода, то вы получили довольно стабильный и предсказуемый бизнес. Однако, если к вам приходит все больше и больше покупателей каждый день, вот уже несколько недель или месяцев подряд, все придется подстроить под растущую клиентскую базу. И это уже не стабильность.

Одним словом, если вы не готовы к невероятным изменениям, когда ваша компания проходит через стадию роста, значит у вас нет подходящего для стартапа мышления.

Пол Грэм рассказывает, что рост успешного стартапа проходит через три стадии:

Начальный период медленного роста или вообще его отсутствия, когда стартап пытается понять, что нужно делать.
Когда стартап понимает, как можно заставить множество людей захотеть купить продукт, и как достучаться до этих людей, начинается период быстрого роста.
Впоследствии успешный стартап перерастает в крупную компанию. Рост замедлится, частично из-за внутренних границ, отчасти потому, что компания сталкивается с ограничениями рынков, на которых она работает.

Компания Imgur сейчас как раз проходит период быстрого роста, особенно это касается сотрудников. За пять лет мы выросли до 100 миллионов уникальных посетителей, однако сотрудников было всего 12. В итоге, мы стали отказываться от слишком большого числа возможностей, просто из-за того, что у нас не было квалифицированных сотрудников, подходящих для выполнения таких проектов.

Я понимал, что для того, чтобы поддерживать наш внешний рост, компания должна вырасти изнутри. Почему мы просто не наняли больше людей? Для начала, это все-таки сложно, и (хорошо ли это, плохо ли) так было проще сосредоточиться на продукте. Кроме того, нас никто не поддерживал, поэтому, даже если бы мы нашли больше людей, мы все равно были ограничены в доходах.

За прошедший год все изменилось, потому что мы получили $40 миллионов в раунде A венчурного финансирования. Самое время начать жить! И первое, что мы начали делать, это нанимать новых сотрудников. Уже через год нас было 47. Мы выросли почти в четыре раза, и нанимали в среднем по три человека в месяц. Неплохо.

Однако оказалось, что компания из 12 сотрудников очень сильно отличается от компании, в которой их 24, я уже не говорю о 47 сотрудниках. Складывается ощущение, что все меняется каждые три месяца. И на самом деле так и есть.

Мы не останавливаемся на этом. К концу этого года мы планируем вырасти до 90 человек, это как раз то количество, которого заслуживает наш продукт, к тому же на стадии роста это очень реально выполнить. Однако с таким ростом появляется и большая нестабильность. И всё еще больше будет меняться — и сотрудники и инвесторы должны принять этот факт. В конце концов, нестабильность заложена в определении стартапа. И стабильность и рост очень характерны для нашей компании.

Когда вы так быстро растете, все когда-то налаженные процессы нарушаются, и их нужно изменять. Взаимодействие внутри компании становится более сложным, одни сотрудники будут ставить цели, сталкивающиеся с целями других сотрудников, вас будет бросать в стороны так, что вы, возможно, перестанете понимать, что делаете, будет больше собраний, больше мнений, больше продуктов, больше собеседований, больше аргументов и больше стресса, а времени будет становиться все меньше.

Это очень сложно, но именно это и означает «работать в стартапе», и если он станет успешным, то все это того стоило.

Когда мы начали брать новых сотрудников, я был напуган. Я все думал: «Если у нас будет много сотрудников, чем они будут заниматься? Действительно ли у нас так много работы?» (На самом деле моя мама до сих пор удивляется, зачем нам вообще столько сотрудников, она говорит: «Но это же просто сайт, не так ли?» Просто сайт?! Да ладно, мам!)

Однако у нас всегда много работы. Работы всегда хватает, особенно если вы нанимаете энергичных, мотивированных и умных людей. Они всегда найдут работу и всегда увидят, что еще можно исправить. К сожалению, очень сложно просто взять и нанять кучку умных людей и разрешить им делать то, что они захотят. Вам все равно нужна структура, приоритеты, все сотрудники должны двигаться в одном направлении, а кроме всего этого, вам нужно видение своего бизнеса.

В Imgur мы прежде всего стремимся создать крепкий продукт, который будет работать на разных платформах, поэтому мы делаем акцент на iOS, Android, front-end, back-end и DevOps. Все это должно работать и выглядеть идеально, для этого у нас есть отделы продакт-менеджмента и дизайна. Нам нужен контент и культура общения — для этого у нас тоже есть своя команда (отвечающая за общение с сообществом). Нам надо зарабатывать деньги, поэтому у нас есть отдел продаж и рекламы. Нам надо рассказывать о том, чем люди делятся с нами в сообществе, поэтому у нас есть отдел PR. Нам также нужны стандартные для каждой компании отделы, такие как юридический, финансовый, бухгалтерия и HR. Поэтому, как оказывается, очень легко создать маленький стартап, которому требуется множество людей для, казалось бы, простого продукта.

Спустя какое-то время эти команды вырастут и ими станет сложно управлять. «Правило двух пицц» Джеффа Безоса настолько точное, что должно стать законом. Оно гласит, что любой отдел должен быть достаточно маленьким, чтобы его можно было накормить двумя пиццами. Если его нельзя накормить двумя пиццами, то он слишком большой. У нас в Imgur это означает, что в отделе должно быть около семи сотрудников (каждому по два кусочка).

Я также считаю, что отделами надо управлять как стартапами. В них должен быть один руководитель, и у каждого должны быть все необходимые ресурсы для того, чтобы быть успешными. Для создания продукта же вам необходимы продакт-менеджер, несколько дизайнеров, несколько разработчиков, ну и, конечно, глава отдела, который обычно технически подкован и мотивирует команду. Эти команды также называются «командами, основанными на миссии», потому что у них есть только одна миссия или цель, и они упорно идут к ней. Сто процентов своего времени они сконцентрированы на достижении задачи, и у них для этого есть все инструменты. Чем больше ваша компания, тем больше таких команд будет в вашем распоряжении, и тем более специализированными они будут.

В течение нескольких следующих месяцев коллективной целью компании Imgur будет «концентрация на основах» . Для нас это означает пять особенных направлений:

привлечение пользователей и их первый опыт;
базовые методы по удержанию пользователей;
понимание пользователей через потребление (data);
уверенность в качестве контента и стимулирование интереса у пользователей к нему;
внутренняя культура и привлечение новых сотрудников.

И исходя из этого у нас есть пять временных «основанных ради миссии команд». В настоящий момент, для целей 1-4 у нас есть два высокопрофессиональных разработчика, один дизайнер и один продакт-менеджер. К сожалению, команда разработчиков мобильной версии приложения сейчас еще слишком мала, но вскоре мы и их привлечем к выполнению этих задач.

На самом деле совершенно не важно, что мы будем делать в будущем. Мы знаем, что всегда будем выполнять задачи, которые приведут нас к одной главной цели. Каждая задача — это возможность проявить себя хотя бы для одной команды, основанной ради конкретной миссии. Любую задачу можно разделить на подзадачи, которые тоже будут требовать формирования собственных команд.

У нас есть цель — к концу этого года надо набрать 90 сотрудников, которые попадут в следующие команды: разработка под Android, разработка под iOS, отделы front-end и back-end разработки, отдел DevOps, отдел продаж, отдел маркетинга, отдел рекламы, PR-отдел, аналитический отдел, отдел машинного обучения, производственный отдел, отдел работы с сообществом, техподдержка, юридический отдел, финансовый отдел, бухгалтерия, отдел кадров и подбор персонала, отдел корпоративных клиентов и административный отдел.

Некоторые из этих отделов будут состоять из одного человека, в некоторых из них будут десятки сотрудников. Какие-то отделы многофункциональны, поэтому из них будет составляться команда, нацеленная на выполнение миссии, которая будет сосредоточена на выполнении только одной задачи. И кто знает, может быть на следующей неделе мы поймем, что упустили из виду необходимость в еще одной команде, и нам придется нанять еще сотрудников. А спустя год у нас, наверняка, будут еще и другие команды. Некоторые компании настолько огромны, что в них есть отделы, созданные исключительно для того, чтобы связывать один отдел с другим, потому что за всеми невозможно уследить.

Итак, вы видите, что если в компании установить правильную структуру и приоритеты, то состав может легко вырасти до сотен сотрудников, собранных в небольшие отделы. Можно удивляться, для чего нужны все эти люди, если смотреть на компанию со стороны, а иногда даже и изнутри. Но если смотреть на коллектив в целом, и воспринимать его как некоторое количество отделов, где каждый отдел отвечает за свою задачу, вы сразу поймете, что это очень сложная структура, и что она вполне может разрастись до больших размеров.

Я обнаружил, что нестабильность, возникающая в результате роста, приходит волнами. Вы вдруг понимаете, что старые методы больше не работают и что старые сотрудники уже жалуются. Что тогда остается делать? Вы создаете новый процесс и назначаете много встреч за чашкой кофе. Вот что надо делать. И если вам повезет, то это сработает. Затем пройдет один-два месяца и вы увидите, что роли сотрудников сдвинулись и что ваш коллектив вписался в те задачи, в которые раньше не вписывался. Вы обнаружите, что у вас появился новый продукт, некоторые новшества в системе SaaS и что нарушился еще один процесс и он требует от вас каких-то решений. Но смотрите на вещи с оптимизмом, возможно к настоящему моменту у вас уже появился кто-то, кто будет заниматься этим вместо вас.

Я не знаю, какие еще волны нам придется преодолеть, сколько их будет и как часто они будут возникать, но я жду перемен. К переменам относятся как к чему-то плохому, но лично я ищу их. «Чтобы стать лучше, надо меняться, чтобы стать идеальным, надо меняться чаще», — Уинстон Черчилль. Я планирую привести компанию как минимум к успеху, а это означает, что мы должны меняться и многое делать еще лучше. Мы будем делать много и быстро, и будем ошибаться, конечно. Но в этом нет ничего страшного. Мы сможем найти ошибки и исправить их. А затем продолжим искать совершенство в нашем от природы нестабильном бизнесе.