Как раскрытие размера зарплат сотрудников помогает развитию компании — опыт американских стартапов | Цифровой журнал

Представители двух западных компаний — консультационного агентства Undercurrent и разработчика сервиса по управлению аккаунтами в социальных сетях Buffer — рассказали изданию Quarz, как руководство проектов решило раскрыть размеры зарплат сотрудников и как это помогло в развитии двух организаций.

Undercurrent — консультационное агентство из Нью-Йорка, которое проверяет все советы, которые даёт своим клиентам, на своей команде. Компания, в которой работает 28 человек, и которая в апреле была выкуплена разработчиком платформы для «интернета вещей» Quirky, два года работала фактически без менеджмента — по принципу холакратии.

В начале 2015 года проект решил пойти дальше — и раскрыть все показатели развития компании сотрудникам, сделав систему полностью прозрачной. В июне 2015 года Undercurrent представила отчёт, в котором рассказала, какова её выручка, опубликовала показатели эффективности и вовлечённости каждого сотрудника, а также зарплаты работников и размер их опционов.

Через несколько дней после того, как Undercurrent была приобретена Quirky, на доске для объявлений на кухне появилась запись, призывавшая сотрудников рассказать, хотели бы они раскрыть размер свой зарплаты и бонусов коллегам. Тем, кто согласится это сделать, также было предложено описать несколько дополнительных параметров: уровень своего образования, общий опыт работы и так далее.

Через три дня «за» проголосовало уже более 50% сотрудников агентства. Спустя три месяца желание раскрыть размер своей зарплаты выразило более 80% работников компании.

Поначалу, отмечает один из сотрудников агентства, размером своих заработков поделились те коллеги, которые работали в компании дольше всего. Новички, в основном, чувствовали себя некомфортно, но в итоге большинство из них тоже присоединилось к остальным.

После раскрытия большинства зарплат, продолжает сотрудник Undercurrent, стали очевидны, например, некоторые «гендерные» различия в оплате труда. Сейчас компания работает над тем, чтобы устранить подобное неравенство — работа каждого сотрудника оценивается в соответствии с его эффективностью и опытом, а не полом. Кроме того, по его словам, когда работники имеют доступ ко всей информации и работе компании, они чувствуют себя так, будто владеют частью бизнеса — и больше вовлечены в работу.

Хорошим примером внедрения подобной системы является ИТ-компания Buffer, которая занимается разработкой сервиса для управления профилями в социальных сетях. В 2013 году руководство организации опубликовало в корпоративном блоге формулу, по которой рассчитывается зарплата любого сотрудника проекта, а также конкретные цифры — сколько зарабатывает каждый работник.

По словам руководства Buffer, изначально не все сотрудники поддержали инициативу, но вскоре все пришли к выводу, что это повысит прозрачность и укрепит доверие между коллегами и их начальством. Через месяц после внедрения практики компания получила в два раза больше заявок от соискателей, чем за месяц до публикации зарплат — 2886 штук против 1263. При этом уровень культуры кандидатов, отмечает основатель Buffer, заметно повысился.

При этом любой сотрудник Buffer может подойти к руководству и попросить повысить ему зарплату — если действительно нуждается в этом. Если работнику нужно что-то конкретное — например, новый ноутбук — начальство старается помочь ему с расходами. «Зарплата — это лишь часть общей культуры. Все наши сотрудники понимают это», — говорит основатель Buffer.

Тем, кто хотел бы построить такую же систему у себя в компании, генеральный директор Buffer рекомендует не принимать радикальных решений, а начать понемногу экспериментировать. «Вам не обязательно сразу публиковать все данные о заработках сотрудников в блогах или социальных сетях», — говорит он. Например, можно попробовать делиться с подчинёнными новостями — с кем встречался основатель компании, каковы итоги этой встречи и так далее. «Начните с малого и посмотрите, принесёт ли это какие-то преимущества».